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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

317期2018年04月號

出版日期:2018/04/15

正方形 Icon 專欄 Column

康揚從在地開創到征戰世界

口述/康揚股份有限公司總經理陳英俊 整理/凃心怡

康揚是全球知名的輔具製造商與領導品牌,在台創業並勇闖有「外商墳場、魔鬼詩篇」的印度,10年拿下印度近半市場,不僅為南向楷模,更是台灣首家以「自有品牌」打入歐盟的專業輔具公司。總經理陳英俊分享創業心法,提供有意南向發展的創業經營者參考。

企管大師麥可.波特(Michael Porter)曾言,競爭企業要能脫穎而出並保持贏面,有三大策略——專注、成本競爭、差異化。以輪椅輔具起家的康揚,行銷全球40幾個國家,擁有100多項專利,粗估約有100多萬台輪椅在世界各國的街道中運行著。康揚正是因為專注在輪椅輔具產品上,並以消費者的需求為重,做出產品差異化,進而推動公司的價值與未來。

整合技術與市場需求的能力

台灣輔具產業在技術層面實屬頂尖,為亞洲地區的佼佼者,然而進一步深入探討,技術雖然沒有問題,設計思維卻值得改進,追根究柢,在於不了解消費者的需求。

高爾夫球界有一句話:「Driver is Show, Putter is Money。」高爾夫球手最後論勝負的關鍵是看似不起眼的短杆,而非具有力道與美感的長杆。以產業界為例,長杆如同新技術的突破,耀眼奪目;然而短杆則是致勝的關鍵點─如何把既有技術與新技術整合,並成為可再運用於市場上的整體策略。

例如康揚有一台外銷歐洲的輪椅售價30萬元,即是以既有的技術整合市場、使用者需求所開發的新產品,更得到德國的iF設計獎(iF Design Award)。由此可知,新技術固然重要,但如何進行整合,並貼近市場需求才是關鍵點。

掌握資訊做出產品差異化

有人曾問馬雲:「為何你那麼成功,同業都跟不上?」他說:「我開始做的時候,他們看不起,我做到一半時,他們想了解卻看不懂,最後我做成功了,他們來不及了。」

以康揚研發的鋁合金輪椅輔具為例,康揚在創業初期為了解決輪椅輔具笨重、消費者不便使用的問題,投入百萬資金研發鋁合金輪椅。當時同業都認為絕不可能成功,畢竟鋁合金實在太軟不適合做為輪椅材料,且當時台灣未有6061析出硬化型的鋁合金,只有適合做鋁門窗建材的6063鋁合金。種種不利條件下,康揚克服困難,成功研發出鋁合金輪椅,進入商業市場逐步壯大,當初看不懂康揚做法的同業,此時想跟進早已來不及。

在創新研發產品的過程中,必須緊貼消費者所需,而資訊就是戰場上的大刀。競爭不是單靠產品或技術,而是整合系統、生態圈的能力,進而掌握關鍵資訊。例如過去電動輪椅的競爭重點在於產品規格,然而今日拚的是管理系統與大數據的結合,透過物聯網、雲端蒐集產品使用資訊後,廠商可以了解消費者的充電模式、使用習慣,進一步針對產品使用習慣提出建議,減少電動輪椅拋錨次數。

上駟對下駟策略 取印度近半市場

生產、銷售、人資、研發、財務、資訊、策略、企管,稱之為七管,是公司的經營重點。至少要三管做到最好才能稱得上「強」;要做到「大」就必須要七管具備。康揚在第一個10年花許多心力在研發上,努力將品質做到最好;第二個10年則征戰世界各地,打進國際市場做出品牌。

企業進入國際市場,一定要講求策略。10多年前康揚剛進中國大陸,發現市場上產品品質與台灣差上一大截,康揚不願意做殺價競爭,最後決定訴諸金字塔級市場,價位訂在當時主流產品的3倍,不料卻發現市場很難打開;差不多同一時間進印度,則是反其道而行,鎖定比主流產品高出30%的價格帶作為目標市場,更大膽採購中國大陸競爭對手的產品在印度銷售,以高一點的品質,賣高一點的價格,果然受到消費大眾的歡迎。

現在,以7分量表來衡量康揚在中國大陸與印度的發展,印度自認做到5分,高於標準;中國大陸大概只有1分,兩者投入資源相當,甚至中國大陸還多一點,但由於進入策略的錯誤,之後也很難大幅修改。進入策略影響營運成敗,可見一斑。

綜觀市場,創業者眾,成功者不在少數,然而持久的卻不多,原因都出在成功之後無法持之以恆,因此成功後必須重新調整心態與腳步,以達基業長青目標。
現在康揚進入第三個10年,希望以環保企業為目標邁向永續化經營,不僅為環境盡一份心力,也在同業間做出差異化,促使品牌繼續向前的驅動力。

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