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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

321期2018年08月號

出版日期:2018/08/15

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併購、合資創造產業雙贏

口述/友嘉集團總裁朱志洋 整理/魏茂國

如果說製造業是經濟發展的根本,工具機就是製造業的基礎;沒有一流的工具機,就沒有一流的製造業。全球第三大工具機大廠友嘉集團總裁朱志洋現身說法,分享友嘉從中小企業,一步一腳印,蛻變為世界領先專業機械企業集團的歷程,以及透過併購壯大的經營策略。


自1979年成立以來,友嘉已發展為擁有39個海外據點、96家公司的國際集團。以最核心的工具機事業群來說,在10大機械製造國中就設有50個生產基地,成為全球第三大的工具機廠。更重要的是,友嘉集團的海外營運規模,已達整體營收的80%,可以說是真正來自台灣的國際級企業。

運用併購壯大企業 經營管理是挑戰

回首創業之初,友嘉從代理日本神戶製鋼所(Kobe Steel)的挖土機等建築機械開始,到1983年後,陸續收購伍豐、連豐、遠洲等3家工具機公司,甚至在2000年收購原是台灣最大工具機廠的台灣麗偉電腦機械股份有限公司,都是屬於財務出現問題的公司;也就是說,友嘉當時併購這些公司時,並沒有特別考慮到隨之而來的價值或利益。

2007年,友嘉再度收購松穎、眾程、勝傑等公司,後來才發現,這些公司的規模、體質等方面都不是很理想,因此經營起來也相當辛苦。像是2000年接手台灣麗偉電腦機械股份有限公司時,營收雖有9.6億元,但實際上卻是連續2年虧損了11億元;後來透過產值提升、費用縮減、控管帳款及存貨等方式,很快地就創造了7,000萬元的獲利;而在2008年創造了25億元的營收及3.2億元的獲利,榮獲天下雜誌評鑑為該年度最佳營運績效50強中排名第29名。

由此可知,併購企業之後要如何經營管理,才是讓企業再度成長興起的關鍵。當公司財務出狀況、覺得經營吃力時,許多人認為只要有新的資金挹注、投入新產品開發,或是購進設備、拓展通路等,就能讓公司再現生機;但追究經營困難的根本原因,在於企業的競爭力下降,這可能來自技術、生產、人才、市場經營戰略等多種因素。因此相對於併購企業後的改革,我們必須從團隊經營和各種層面來考量,而不是以為有了資金之後,所有問題就能迎刃而解。

開拓國際市場 關鍵是結合有利資源

1996年起,友嘉將併購的觸角伸至國外,自1996年至2017年,迄今收購韓、日、美、德、義、瑞士、印度、匈牙利、俄羅斯等數10間具百年歷史的國際知名工具機企業,同時也更會挑選企業。像是選定德國MAG集團,就是看重其世界知名的高端客戶及整體製造解決方案,以及相關的技術與服務、全球營運網絡和品牌等優勢。這項併購案,光是與MAG洽談收購,就花了9年時間。剛開始對方還認為友嘉的規模小,開出天價,希望友嘉知難而退。但經過金融風暴襲擊,影響到歐洲產業後,才先將工業自動化部門賣給友嘉,直至2015年收購整個集團,所花的代價只有當初對方開價的八分之一。

從併購MAG的案例來看,除了時機、以及鍥而不捨的態度外,也必須能打動對方的心,讓對方了解友嘉是有備而來。雖然是收購對方公司,未來仍會投注更多心力,把品牌擦得更亮,這也是把公司賣給友嘉的價值。即使友嘉在國內外併購許多公司,並非都是無往不利,其中仍有25%的投資失敗。「得天下容易、治天下難」,我認為,透過與企業「合資」(Joint Venture),會是開拓國際市場、發展全球化策略的更佳選擇。

30年來,友嘉與3家列入世界排名500強中的日本豐田、CITIZEN、丸紅及14家日本東京、大阪上市公司等企業共合資成立了17家公司,至今每一家合資企業都有斬獲,尤其是與日本Anest Iwata合資30年以來,平均每年可賺3個資本額,總投資報酬率超過百倍。這種合資方式無疑是強強聯手,合作企業多半都有足夠的品牌、通路、技術等資源,而對方所希望獲得的正是我們的管理能力,只要能夠把合資企業經營得更有效益,成功的機會就更高,亦是前進國際、通往全球化的重要航程。

友嘉集團總裁 朱志洋
友嘉集團總裁 朱志洋

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