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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

325期2018年12月號

出版日期:2018/12/15

正方形 Icon 非常CEO Startups

裘以嘉 科技結合服務搶自由行商機

撰文/何湘琴

豐趣科技總經理裘以嘉
豐趣科技總經理裘以嘉

熱愛旅行、每年都要安排自由行的裘以嘉,在創立豐趣科技的過程中,自認也歷經了一段人生難得且豐盛的重要旅程。非常擅長及享受從0到1創新過程的她,選定「目的地旅遊資源管理平台」商業模式,用科技為台灣的民宿、小店家創造價值,也成功為台灣在地商家打通國際市場商機。

豐趣科技總經理裘以嘉,大學就讀企管系,曾參與美國百年直銷品牌的全球零售拓展計畫,將原本完全仰賴銷售人員的直銷產品,也能在實體店面體驗、銷售。「我一直在玩新的、有趣的東西,」裘以嘉說,即使在工研院負責技術推廣時,也常被賦予負責創新專案,最後則是在智慧生活服務上找到熱情傾注的所在。

「我喜歡看新東西,」2010年政府推動智慧生活,希望在實體場域找到需求和解決方案,當時的主管交付她執行該項科專計畫。裘以嘉坦言,「最初幾年內,有不少『戰死沙場』的案例,」直到2014年和交通部運研所合作,以大日月潭做為實際場域,低碳旅遊為主題,將當地包括電動公車、纜車、腳踏車、電動遊湖船票等「元件供應商」的票券,整合成電子旅遊套票,讓遊客可以一次買齊日月潭低碳旅遊優惠行程,一卡暢遊。

這一次的整合,不但讓科專計畫正式從概念驗證(Prove of Concept;POC)階段,成功進入到商業驗證(Prove of business;POB)階段,也獲得當年亞太經濟合作會議(APEC)能源智慧社區倡議(Energy Smart Community Initiatives;ESCI)的智慧運輸類金獎。

整合科技與服務 包裝目的地旅遊產品

「當初做科專計畫時,不像創業一睜開眼就有賺錢的壓力,反而可以去想『如何找大家合作一起去玩更大的遊戲』」裘以嘉說,因為工研院的創新與中立角色,較容易獲得產業界的信任。她知道專案總有結束的一天,市場上還是需要永續經營的單位來持續推動產業整合及商業化,於是就朝著新創成立公司的方向來思考。團隊在2015年時成立豐趣科技,2016年第一季完成募資。

豐趣科技以「目的地旅遊資源管理平台」為主要業務目標,商業模式則是企業對企業(B2B)為主。裘以嘉表示「我們不做單一旅行社就能做到的事情,我們期待做產業創新的夥伴,發展共好多贏的關係。」

目前在國內已經著手商品化的「目的地」,包括有北北基、南投(日月潭、清境)、大鵬灣、東港小琉球、阿里山等共14個目的地產品。

各個旅遊相關產品或服務提供者,包括博物館、景點、交通、民宿、餐廳及商店,都是豐趣的「元件供應商」,豐趣帶著「科技技術」與「商業模式」與這些元件供應商洽談,將他們的商品電子化,再由豐趣包裝成產品(票券套票或是行程套餐)。以目前相當受到歡迎的「北北基好玩卡」為例,就整合了12個旗艦景點的票券,像是101大樓、故宮、野柳、黃金博物館等,相較於一一去購買,消費者最高可以省下6成費用。

獨特商業模式 創造多贏生態系

商業模式方面,豐趣不直接對消費者販售產品,而是透過其他的平台和通路來銷售,知名的KLOOK、KKDAY等線上旅遊平台都是豐趣產品的通路。策略投資人雄獅旅遊也提供很多通路和產業網絡資源支持豐趣,目前海外通路夥伴已有15家,涵蓋日、韓、中港澳、星馬、東南亞等地,今年透過這些通路所銷售的產品已達20萬套。

也因為擁有這些海外通路及國際旅客,不少台灣在地商家非常願意跟豐趣合作。裘以嘉說,豐趣不會跟旅遊平台直接競爭,而是採取合作策略、多贏模式,建構可協同合作、共創共贏的生態體系。接下來豐趣要將此商業模式複製到海外。「今年預計營收將比去年成長4倍,並達到損益兩平,」裘以嘉對團隊一起努力所創造出的成果感到十分喜悅。

豐趣並不是一開始就有甜美果實,裘以嘉表示,「從前團客多的時候,商家忙著招呼做生意,沒空理會我們;當商家聽到工研院要提供IT系統,也都不感興趣,即使想將裝置借給商家使用,還是被認為很複雜不會用。」一路跌跌撞撞,團隊一直在修正和改進,優化營運流程,同時將使用界面一再簡化,第一線業者只要在螢幕上按兌換,即可核銷產品/服務,現在已經做到連茶農老阿公都會用。

挫折挑戰不斷 終獲在地店家肯定

除了了解第一線業者的需求,另一個面向的挑戰則是來自於內部。因為自由行的比例在2010年剛開始做計畫時只有19%,面對不少「為什麼要去做市場份額小的業務?」的質疑,到了2018年,台灣自由行市場占旅遊市場的份額達到8成,這樣的雜音就自動消失了。

雖然現在也有人會問陸客不來會不會影響豐趣,裘以嘉認為影響最大的還是團客,目前來台灣觀光的外國旅客總人數並未下滑,而是從過往陸客團轉至東南亞旅客,但東南亞旅客多半是4至5天短天期,行程上會集中於北部,所以南部及東部的商家就會受到較大的影響。因為豐趣一開始就是針對國際自由行商機,在這個時候更期望能為台灣帶來更多的自由行旅客,但如何能讓商機逐步的引導到全台灣,則仍需更多面向的設計思考與整合,也更需要產業共同的合作。

在創業過程中,裘以嘉也有沮喪和想放棄的時候,曾經自己問「是不是真的浪費組織資源?是不是做對的事情?是不是帶著團隊走錯路了?」但就在最低迷的時候,有一通民宿業者致電洽詢合作,最後說了一句「真的很謝謝你們,真的有在幫助我們這種中小企業,你們所做的正好是我們想要的。」有了業者的肯定,一切辛苦便已值得。

創業心法
創業心法

消費者向商家兌換商品/服務,商家只需在螢幕上按兌換,即可核銷,核銷介面一再簡化,現在已經做到連茶農老阿公都會用。
消費者向商家兌換商品/服務,商家只需在螢幕上按兌換,即可核銷,核銷介面一再簡化,現在已經做到連茶農老阿公都會用。

業師觀點:以團客的價格 享受美好自由行體驗

國立清華大學科技管理研究所教授兼清華EMBA執行長 丘宏昌
國立清華大學科技管理研究所教授兼清華EMBA執行長 丘宏昌

撰文/國立清華大學科技管理研究所教授兼清華EMBA執行長 丘宏昌
前陣子出版的《航向藍海》一書,是繼前作《藍海策略》之後12年,由兩位相同作者再次合著的管理作品。書裡提到幾個有趣的概念,其中一個概念:「打開新價值成本邊界的思考途徑」,對於陷於紅海市場的企業來說,是跳脫的方式之一。可行作法包括「跨越產業內的策略群組」,以及創造「非現有顧客」(Non-customers),而非與「現有顧客」(Existing Customers)的市場競爭。很高興豐趣科技,就是往這樣的方向在思考。

對身處旅行業的許多公司來說,常針對相類似的目標客群,或是針對不同的目標客群,推出差異化程度不是很高的產品或服務。豐趣科技所瞄準的目標顧客有兩群:一是自由行的旅客、二是民宿或具在地特色的景點(企業)。乍看之下,這與傳統旅行社或平台業者所做的事很像,然其獨特的商業模式,就是在於針對「自由行散客」的顧客需求出發,串連許多「旅遊景點中小企業」,同時不與「平台業者」競爭。這樣的方式,就是跨越原先產業內的策略群組,瞄準這些顧客所真正在意的價值。

其次,對有興趣進行精緻旅遊的散客來說,過去為了要達成特定區域的深度旅遊,必須花較多的金錢與時間,一個個景點或飯店進行購買。豐趣科技提供這群散客「近乎團客的價格,卻能享受美好體驗的自由行樂趣」這樣的價值主張,一些產品的組合價格甚至是單獨購買的6折。對這群目標顧客來說,這樣整合型的服務,不但節省他們金錢,更節省他們的時間,這群顧客,就是豐趣科技瞄準的「非現有顧客」,並且強化他們美好的體驗。

最後,要提醒的,當一個模式快成功時最易遇到的挑戰,就是被人模仿。這個商業模式串連「自由行散客」、「旅遊景點中小企業」、以及「中大型平台業者」。應該朝如何提高進入門檻的方向來思考。若有其他旅遊業者也想以類似模式競爭,豐趣科技必須更進一步做出些不易被模仿的元素,譬如:透過專利使競爭者不易跟上、進步比競爭者更快;透過品牌或故事等軟實力、或整合具有獨特資源、關鍵夥伴,增加對手模仿的困難度;又或是快速成長達到經濟規模,使其他競爭者不易跨過門檻。衷心期盼豐趣科技能夠成功航向藍海,再創高峰。



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