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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

334期2019年10月號

出版日期:2019/10/15

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焦佑鈞 帶領企業紅海突圍 締造全球記憶體新頁

撰文╱李洵穎

華邦電子公司董事長暨執行長 焦佑鈞
華邦電子公司董事長暨執行長 焦佑鈞

工研院新科院士焦佑鈞1987年接下華邦電子董事長重任,歷經記憶體產業最震盪劇烈的歲月,不斷聚焦突圍找出產品定位。從曾經大虧百億元,如今位居全球SPI NOR Flash最大供應商。華邦電子的第四個10年,焦佑鈞期許以建立隱形冠軍的價值,追求穩健發展、永續經營的未來。

1987年,當時的工研院電子工業研究所副所長楊丁元等人,帶著一份半導體整合元件廠的營運計畫找上華新麗華創辦人焦廷標,獲得他的應允投資,成立了華邦電子,並指派長子焦佑鈞擔任董事長。雙方於1988年簽下產品與技術授權合約;很快的,5吋晶圓廠一廠落成啟用,第一片正式晶圓產出,華邦電從此與半導體產業結下不解之緣。

創業初期 工研院加持如虎添翼

工研院200多人的團隊加入華邦電後,產品線鎖定邏輯IC。除了引進技術,工研院團隊也替華邦電帶來了5億元的營業額,對於才剛起步的華邦電來說,無異是一顆大補丸,同時希望未來的營業額能倍增達到10億元。事後焦佑鈞回想,「那時候的心願很小」,因為與華新麗華50億元的營收相比,10億元無異是相當不錯的新事業。

焦佑鈞說:「那是一個多元發展、什麼都可以做的年代!」台灣半導體產業快速成長,應用領域從消費產品進入PC產業,華邦電從有線電話的晶片開始做起,陸續開發出PC周邊應用晶片、消費性電子晶片等產品,並成為台灣首屈一指的整合元件製造廠。

華邦電受惠於電子產業景氣大好,產品線漫無策略的多元發展。1993年,產品線從邏輯IC延伸到利基型記憶體(SRAM),接著在1995年不僅跨入NOR Flash領域,也與日本東芝(Toshiba)簽約,跨足標準型記憶體(DRAM),適逢當年記憶體晶片供不應求,華邦電的營業額快速成長至90億元,相當風光。

華邦電是在1987年由工研院技轉、華新麗華注資成立。時任工研院電子工業研究所所長史欽泰(後排右2)與焦佑鈞(後排左2)出席簽約簽約儀式,留下這張歷史照片。(華邦電子提供)
華邦電是在1987年由工研院技轉、華新麗華注資成立。時任工研院電子工業研究所所長史欽泰(後排右2)與焦佑鈞(後排左2)出席簽約簽約儀式,留下這張歷史照片。(華邦電子提供)

產業波動 聚焦轉型淬鍊重生

DRAM產業是典型的景氣循環產業,觀察台灣DRAM產業歷年損益資料發現,1994到2008年台灣DRAM產業面臨3次嚴重虧損。第一次發生在1996到1998年,產能供過於求,業界鉅額虧損;第二次在2001年,網路泡沫是始作俑者;第三次是2008年,需求不如預期、金融海嘯衝擊,造成產能過剩。

身為DRAM產業鏈的一員,華邦電無法置身事外,自2001年到2012年的12年間,華邦電就有9年虧損。其中,華邦電的DRAM技術母廠東芝,在2001年突然宣布停止生產DRAM,更是重創華邦電。儘管華邦電迅速應對,停止相關投資,退出標準型DRAM市場,轉向NOR Flash,當年仍慘賠100億元。

「那是一個很辛苦的年代,也是轉型的年代。」焦佑鈞了解到經營企業必須要「Focus」(聚焦),要懂得取捨,「不能東做西做,要選著做,否則很快就會被淘汰!」焦佑鈞說。

從此,「專注」成為華邦電首要之務。2006年當台中12吋新廠穩定量產,華邦電將8吋廠出售給世界先進。2007年做了另一個重要的決策:把邏輯IC和記憶體業務分拆。前者成立了新唐科技,以微控制器(MCU)為核心事業,目前已是國內ARM Cortex-M系列32位元微控制器最大供應商。華邦電則專注於利基型DRAM和NOR Flash等記憶體業務,現為全球第五大DRAM和第一大SPI NOR Flash供應商,全世界三分之一的電子產品中都有華邦電的記憶體。

1995年,焦佑鈞(前排右4)與為時任華邦電子總經理楊秉禾(前排左3)於華邦電新竹6吋晶圓廠接待前總統李登輝(前排右5)參訪。(華邦電子提供)
1995年,焦佑鈞(前排右4)與為時任華邦電子總經理楊秉禾(前排左3)於華邦電新竹6吋晶圓廠接待前總統李登輝(前排右5)參訪。(華邦電子提供)

技術自主 走上創新之路

華邦電歷經3次DRAM技術夥伴異動,自東芝2001年退出合作後,2002年華邦電取得英飛凌技術合作,替英飛凌代工標準型DRAM,2006年再與由英飛凌分割出來的奇夢達(Qimonda)簽署技術移轉合約,惟奇夢達不敵2009年金融海嘯而倒閉。

合作夥伴頻頻出狀況,讓焦佑鈞體認到自主研發的重要性,不想再依賴他人,華邦電買下奇夢達的46奈米DRAM製程,成為DRAM技術自主研發的基礎,開始走向技術自主創新之路。

焦佑鈞說,創新對所有產業都是非常重要的事。從防守面來說,一家賺錢的企業如果不創新,勢必面臨同業搶單,最後利潤就會消失;從攻擊面來談,能替客戶想到創新的點子,就等於替自己創造價值。

焦佑鈞舉例,2001年華邦電大賠百億元,8吋晶圓廠產能過剩,填補產能是當務之急。當時發展中的NOR Flash主流規格是平行式快閃記憶體(Parallel Flash),市場競爭激烈,華邦電業績難有突破。有主管提議可以投資以研發序列式快閃記憶體(SPI Flash)為主的NexFlash公司,並經焦佑鈞同意收購。NexFlash團隊看好SPI Flash的潛力,憑藉一股熱忱,不斷地努力創新研發,積極改進缺點,終於讓功能與Parallel Flash並駕齊驅。

2007年,華邦電的Quad SPI Flash成功上市,帶來業界的劃時代革新。如今,華邦電更是全球最大的SPI Flash供應商。焦佑鈞說,如果當時仍堅守Parallel Flash,華邦電現在很可能就是「Nobody」(無名小卒)。

焦佑鈞特別提到,創新很重要的一點是「容忍失敗」。他說,華邦電內部失敗例子不少,但他在乎的是「創新失敗」還是「管理失敗」。「如果是管理失敗,我一定會要求改善;創新失敗,就不必去干涉太多,」這是華邦電非常重要的文化。

精準掌握景氣循環與時機,華邦電於2004年在中科投資興建12吋晶圓廠。圖為12吋廠動土典禮,焦佑鈞(前排3人中)與前華邦電子總經理章青駒(前排3人左)與華新麗華創辦人焦廷標(前排3人右)。(華邦電子提供)
精準掌握景氣循環與時機,華邦電於2004年在中科投資興建12吋晶圓廠。圖為12吋廠動土典禮,焦佑鈞(前排3人中)與前華邦電子總經理章青駒(前排3人左)與華新麗華創辦人焦廷標(前排3人右)。(華邦電子提供)

永續經營 建立隱形冠軍價值

2011年,焦佑鈞在上銀科技卓永財董事長的推薦下,讀了一本名為「隱形冠軍」的書而有所啟發,讓他決定在公司內部引進隱形冠軍的思維。所謂隱形冠軍的思維是指企業可以自由設定市場定位,能接受企業價值(Value Proposition)的客戶就是企業的市場所在,「這雖然有點像『先射箭再畫靶』的概念,但卻是一個非常鼓舞士氣的概念!」

焦佑鈞說,「客戶會選擇我們,是因為我們的價值能符合客戶需要。」強化核心競爭力和創造價值是華邦電重要方針,運用這樣的思維來經營公司,「目前穩健安定,有利於永續經營、長期紮根,我覺得這樣很好。」

有鑑於人工智慧(AI)、物聯網(IoT)等新科技興起,焦佑鈞期許工研院可以更大膽地發展前瞻技術。他擔任多年的工研院顧問,觀察到工研院近年來自民間收入超過50%,「這是重要的里程碑,肯定工研院對於創新研發所做的努力」;就產業而言,焦佑鈞也直指,未來產業的成長動能不是來自於技術本身,而是從應用面所衍生出來的新興服務。回顧科技發展軌跡,技術應用市場的成長性和規模均遠大於技術本身,他相信,台灣產業會以新科技所延伸出來的新服務為基礎,積極尋求市場機會,再造下一世代的產業榮景。

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