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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

373期2023年05月號

出版日期:2023/05/15

正方形 Icon 觀念探索 Trend

設計思考法的功與過

撰文/艾可蔓(Rebecca Ackermann) 翻譯/連育德

本刊取得美國麻省理工學院Technology Review期刊圖文授權。
本刊取得美國麻省理工學院Technology Review期刊圖文授權。

2011年,康佛絲(Kyle Cornforth)初次踏進設計顧問公司IDEO的舊金山辦公室,頓時彷彿來到新世界。她當時帶領的非營利組織「可食校園計畫」(Edible Schoolyard Project),在校園推動園藝與烹調,教導與供應學生營養豐富的食物。此行準備與IDEO剛分拆出來的社會影響力子公司IDEO.org開會,因為後者正在探索如何顛覆傳統的營養午餐,正是「可食校園計畫」自2004年以來一直努力的目標。但康佛絲不熟悉IDEO的作業方式,對方採取稱為設計思考(Design Thinking)的創新方法,分為6個步驟,起源於1990年代,但在當時逐漸達到人氣高峰,廣受科技、企業與社會影響力等領域所採用。

設計思考法之大受歡迎,關鍵在於容易複製,只需要不起眼的便利貼,人人要怎麼用就怎麼用。無所不在的便利貼不珍貴、也不永久,有助於促進講究迅速、合作與平等的設計過程,得出成果。康佛絲來到IDEO參與研討會時,「到處都是便利貼和原型,」她說:「我很欣賞他們建立起合作與創作的框架。」

但康佛絲看了實際構想 後,心中浮現問號:「你們應該沒跟學校教職員聊過吧?他們完全沒有被考量到。」在康佛絲眼中,她所共事的教職人員擁有深厚的專業知識,而顧問公司如IDEO.org等彷彿新創公司,設計思考流程看重顛覆型創意,因此兩者處於互相拉鋸的狀態。「他們覺得我是老古板。」她回憶道:「我覺得他們與現實脫節。」

這股對立氣氛2年後再度浮現。2013年,舊金山聯合校區(San Francisco Unified School District)請來IDEO重新設計學校餐廳,資金來自於推特共同創辦人威廉斯(Ev Williams)的家族基金會。推動至今10年,這項計畫發揮了莫大的影響力,固然從外界注入第一劑設計活水,但校區多年來逐步推動整合工作,可能同樣功不可沒。

成立於1990年代的IDEO,在2000年代與2010年代推廣設計思考流程不遺餘力,另一個推手則是史丹佛大學的哈索普拉特納設計學院(Hasso Plattner Institute of Design),又稱d.school,由IDEO創辦人凱利(David Kelley)共同成立。設計思考法聚焦於合作與研究,起源可以追溯到更早幾10年已經盛行的人因工程運動,但在歐巴馬執政時期真正激發社會大眾的想像空間,因為當時正值美國文化意氣風發的年代,眾人冀望一群人才集思廣益,推動歷史往前進步。它的影響力遍及位於美國腹地的醫療保健龍頭、華府的政府機關、矽谷的科技大廠等等。設計思考公司受到各地市政府的延攬,除了解決經濟困境,也接下交通、住房等各種疑難雜症。學校如麻省理工學院、哈佛大學,創業訓練營,如科技教育公司「國民大會」(General Assembly),紛紛成立相關課程與學分,顯見設計思考法不僅可以推銷到各個企業與基金會,也有教學商機。

設計思考也拓展了「設計」的定義,將設計師的角色提升到精神層次,不只是電腦螢幕前打造空間、實體產品或體驗,而具備翻轉既有體系的特殊能力,能夠更加符合使用者的需求。於是乎,設計師開始挑戰龐大而棘手的問題,自行同理使用者的痛點,也就是創新過程6步驟的第一步。

接下來的步驟包括:重新定義問題(我們可以怎麼……?);集思廣益想出可能的解決方案;設計出幾個原型選項;將選項測試於使用者;最後是實踐。設計思考公司通常不會親自進行最後一個步驟,而是由顧問向客戶推薦幾種做法。

同時,IDEO、Frog、Smart Design等顧問公司也對外提倡,每個人只要遵循這些步驟也能夠當設計師,包括出錢買他們服務的企業主管。時任IDEO執行長的布朗(Tim Brown),在2009年著作《設計思考改造世界》(Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation)寫道:「設計或許變得太重要,不應交由設計師操刀。」IDEO旗下沒有人具有特定的產業背景,甚至被布朗當成賣點。「我們抱著初學者的心態,」他在耶魯大學管理學院演講時說。

如此將設計思考法推銷給企業界,實在高明。企業不網羅自己的設計團隊,而是暫時從外部聘請設計公司,向他們學習設計方法。許多花時間接觸這個過程的人,也覺得深受鼓舞。設計思考法給出願景:人人都是創意家,只要願意深刻同理,就能解決任何問題。

但基於種種理由,設計思考的光環近幾年漸漸消退。有人批評說,它只在短時間聚焦在新穎而天真的構想,導致最終的建議不切實際又沒有依據。批評人士還指出,把設計師作為主軸(主要是顧問公司內的企業設計人員),既有的不平等現象不但沒有受到挑戰,反而更難以動搖。多年下來,企業普遍淪於「創新作秀」,表面上做了很多嘗試,卻不見實質轉變。而許多列入案例研究的社會影響力計畫,同樣也停滯在試行階段。在此同時,「#MeToo」與「黑人的命也是命」運動興起,加上川普執政時期的政治亂象,在在讓人看到,許多重大問題根源於數百年的黑暗歷史,已經根深柢固,無法發揮設計思考法的魔法棒就消失無形。

時至今日,創新公司與教育機構仍舊以設計思考法為商品,賣給個人、企業與機構組織。IDEO甚至在2015年成立IDEO U線上學院,提供一系列設計思考課程。然而,許多團體正在努力改革設計思考法的原則與做法,即便是d.school與IDEO自己也是如此,希望找到新的設計工具,以公平的方式服務多元社群,解決各式各樣的問題,直到未來都能適用。相較於設計思考法的初衷,這項工程更加艱鉅、也更為關鍵。

設計思考法說好的願景

設計思考在1990年代與2000年代冒出時,工作場合充斥著隔板與閉門空間,Apple也才剛創造出「使用者經驗」一詞。儘管1960年代以來便有充分研究顯示協作的好處,但許多產業的工作大多仍是獨腳戲,設計工作亦不例外。講究合作的設計思考法,為設計圈、乃至於企業界注入新的能量,讓人看到工作也可以多一點希望、多一點歡樂,而且可以透過設計帶頭做到。

身兼作家與新創企業顧問身分的納普(Jake Knapp),在2000年代擔任微軟設計師,有次造訪IDEO位於帕羅奧多市(Palo Alto)的辦公室,準備洽談一項工作。看到這裡的空間,他大感振奮:「全部是白色調,陽光透過窗戶灑進來。空間採開放式。我從來沒看過這樣的工作環境。」幾年後,他轉職到Google,從一位曾服務於IDEO的同事那裡學會主持設計思考工作坊,開始在公司內部自己主持。

設計思考之所以吸引納普,多少跟它倡導「積極合作」有關。啟動一項工作事項後,各個領域的同事齊聚開會,討論如何解決問題,這對許多人都是初體驗。設計師基金(Designer Fund)共同創辦人艾倫(Enrique Allen)說:「讓產品、工程與設計幾個團隊溝通順暢,交流資訊、構想、研究成果,這樣才能釋放出潛力。」該基金所資助的新創企業旨在掌握設計獨有的商業價值,涵蓋醫療保健、營建等產業。設計思考法提供了跨領域對話的架構,讓人明確表達出設計的價值。「有些人不懂創意人的語言而不了解設計,會因此更重視設計師的構想。」曾在創新公司Smart Design擔任設計師的艾丹( Erica Eden)說。

舊金山聯合校區接受IDEO針對學校餐廳的改善設計後,找來麥琪伯朗(Angela McKee Brown)執行,她覺得設計思考過程是行政單位可以懂的語言。自1970年代以來,這個學區的基礎建設投資不足,教育品質大打折扣,但IDEO提出改善建議後,她看到各界燃起求進步的意願,一直持續到現在。「這個過程在講一個故事,讓大家看到設計的價值,我們認為這是它最大的作用。」麥琪伯朗說:「因為大家願意相信,所以我的工作輕鬆許多。」

在公民科技領域擔任設計領導人逾10年的舊金山數位服務長哈蘿(Cyd Harrell)說,各界熱衷於設計思考法,當時確實是公共部門的一劑強心針。經過數10年刪減預算與缺乏民間投資後,公務人員只覺得體制積習難改。「很多人才選擇公部門當職業,也經過一段黑暗期。」她說:「如今注入一股樂觀氣息,就算有些做法值得商議,但仍舊是相當寶貴的經驗。」再說,有誰不愛聽到有個流程萬無一失,由誰主持都能做出成效呢?

概念重於落實

執行,向來是設計思考法的罩門。有些版本的6步驟流程甚至省略最後一步,也就是實踐。顧問公司受到客戶延攬,有固定的時間表與預算,在試行階段開始前或不久後離開;在這樣的業務設定下,設計思考工具只能鎖定在產品開發過程的起點,而非終點,更不會想到後續影響。

納普在Google主持設計思考工作坊時發現,大家在腦力激盪的過程中雖然熱絡參與、生出許多便利貼,但最後通常不會有實質產物,甚至不見任何形式的解決方案。他後續追蹤參與工作坊的團隊,想知道哪些構想經過落實,卻發現大家還是以「傳統方式」決策,只剩下少數幾個優異員工獨立奮戰,幾乎把構想落實了,再呈報給最重要的利害關係人。

但對政府與社會影響力單位而言,設計思考法礙於偏重概念,不只缺乏效率而已,還影響到更深遠的層面。

哈蘿說,公民科技「最大的設計問題」不是產生新構想,而是摸索出如何執行與找到資金。此外,執行成果有時必須幾年後才能評估,設計思考法常採用的工作坊形式時間有限,因此可能不適合。「商業設計的評估週期短,政策的評估週期長,兩者有落差。」她說。看到一項計畫從執行到能夠重複實踐,對於資深公務員很重要,這樣可以了解與改善基礎建設的運作。

2021年,布朗與IDEO.org的凱莉(Shauna Carey)與懷特(Jocelyn Wyatt)撰文寫到公司的實務演變,文中提及在尚比亞路沙卡市(Lusaka)執行「女神中心」(Diva Centres)計畫,協助青少年取得避孕器具,認識生殖健康。透過設計思考法,團隊突發奇想成立美甲沙龍,讓青少年在低壓環境中接受輔導。設計團隊打造了3個試行據點,宣告計畫成功。女神中心計畫更在2016年榮獲核心77服務設計獎(Core77 Service Design Award),至今仍是IDEO.org網站列出的案例研究。然而,儘管設計過程聚焦在創造最好的使用者經驗,卻忽略了沙龍外的現實世界。這3位IDEO.org領導人後來寫道,公衛資金與服務的網路錯綜複雜,導致擴大試行計畫的「成本太過高昂,執行面相當複雜」。IDEO原訂在2017年前成立10家美甲沙龍,但IDEO或合作組織後續並未指出達成目標。文章並未說明女神中心計畫結束前,總共投資多少資金與時間,因此是否值得學這趟教訓,其實無從得知(IDEO.org婉拒此次採訪)。

IDEO在2013年與舊金山聯合校區的合作案(麥琪伯朗後來從學校系統端執行),後續影響更難用三言兩語道盡。經過5個月諮詢後,IDEO提出10項建議,包括擺設公用餐桌;安裝即食自動販賣機;建立社區食物夥伴關係,提供新鮮農產品;打造應用程式與互動式入口網站,讓學生與家長有機會參與午餐選項。(食物本身屬於另一個議題,學區當時正在跟供應商合作解決)。現在打開IDEO網頁,舊金山聯合校區合作案的文章最後寫道,校區「一致高度看好」這些建議,對顧問公司無疑是完美的結局。這項計畫當初是媒體爭相報導的焦點,但事後看來,IDEO結束工作後,真正的考驗才剛開始。

在舊金山聯合校區中,麥琪伯朗發現IDEO的建議有時不切實際,例如沒有考量到校區運作的複雜性,或不知道在牆壁鑽洞也必須遵守石棉管制規定。比方說,設計團隊建議設置自動販賣機,這樣需要有穩定的網路連線,偏偏許多目標據點的網路不穩。麥琪伯朗說,應用程式也始終沒有實現,因為這樣需要成立新部門,不斷更新軟體與內容。

幾年後有項研究指出,儘管入學人數持續增加,但選擇吃營養午餐的學童人數跟以前差不多、甚至降低。可能的原因有許多,例如食物品質並未大幅改善。這項計畫最終還是達成既定目標,吃營養午餐的人數終於增加,但原因完全不同:加州在2022年開始實施全面營養午餐計畫。

儘管如此,IDEO的舊金山聯合校區計畫還是產生深遠的影響力,因為校區接下天馬行空的建議,自己努力把想法化成實質轉變。雖然只有極少數建議照IDEO原意受到廣泛落實,但校區陸續重新規劃餐廳空間,讓學生更願意來這裡用餐、互動,擺脫了幾10年的失修狀態。舊金山共有114處學校餐廳,如今已有70處重新裝修。拜設計思考過程之賜,校區得以讓決策機關看到改善學校餐廳的價值。但IDEO有許多初步構想只停留在規劃階段,後續推動的力量來自於校區自身團隊。

重同理輕專業

設計思考過程的第一步,需要設計師密切觀察問題所在,同理使用者。這個步驟雖然要向受到影響的個人與群體詢問問題,但過程中會有什麼心得,還是取決於設計師的觀察角度。也就是說,無論問題與解決方案為何,重點都在於設計師能否發揮高度同理心。

2018年,加州大學聖地牙哥分校副教授艾朗妮(Lilly Irani)撰文〈設計思考:在全球勞動階層頂端捍衛矽谷〉(Design Thinking:Defending Silicon Valley at the Apex of Global Labor Hierarchies),並發表於同儕審查期刊《催化劑》(Catalyst)。針對設計思考法把設計師重新定位為有同理心的「探測棒,發掘值得出手干預的新市場或新生活領域」,她提出批評,認為這樣反而強化了勞動階級制度。

艾朗妮認為,設計思考法是矽谷商業利益與文化的產物,廣受歐美、且往往是白人設計師的使用,他們位於就業市場高階,被當成擁有莫測高深的本領,能將中低階勞動人口的努力與經驗化成資本主義機會。

前IDEO設計師艾伊(George Aye)在第一線看到艾朗妮的顧慮成真,尤其是在問題深植於整個體系的環境下。他說,他與同事跟客戶溝通時,會強調「初學者心態」,但實際運作時,態度反而淪為「大家邊摸索邊做,這個完成後又進行下一個計畫。」在艾伊眼中,商業設計師在這類諮詢工作中成了過客,不管多麼有心想幫忙,還是不忘「跟客戶拍照留念,而且客戶通常是深色皮膚人種、衣著鮮豔」,這樣才能留下諮詢紀錄。

艾伊如今自己經營工作室,只與非營利組織合作,希望將在地社區已經累積的成果再提升,為社區成員發聲爭取所需資源,然後就「不干擾社區成長」。他說,如果設計師不以第一線人員為重點,就表示「設計看的是利潤,坦白說就是這樣。」

麥琪伯朗認為,舊金山校區餐廳重新設計計畫的成就之一,在於成立橫跨全校區的學校飲食諮詢(School Food Advisory)計畫,由高中生持續主導用餐計畫的變動與校園餐廳的新做法。然而,這個團隊並非來自於IDEO推薦,而是校區主動成立,藉此確保學生持續有發聲權,亦有機會經常合作重新設計餐廳空間。IDEO結束顧問工作近10年,校區能拿出成績單,主要歸功於校區團隊與歷任學生的專業,而非當初一味講究同理的短期諮詢案。

麥琪伯朗持續從事食品與教育工作,但已懂得根據個人經驗與團隊領導人需求來調整設計思考過程。無論是在舊金山聯合校區,或是後來她擔任執行董事的「可食校園計畫」,她與團隊一定會問3個問題:「你們跟誰討論過?出錢投資執行前,你們是否先試點過?你們怎麼說故事?」

設計思考的下一步?

設計思考法嶄露頭角至今將近20年,這個世界還是不乏有待解決的問題。設計領導人與設計過程必須與時俱進,跳脫設計思考法的窠臼,這可能正是設計師的所長。當初倡導設計思考法功不可沒的史丹佛大學設計學院d.school,如今亦推動這股轉變,翻新旗下的重量級設計課程。來到設計學院的實體空間,設計思考的美學仍舊隨處可見,又是白板、又是紙板家具、又是便利貼,但這裡所孕育出的構想卻多了新意。

設計學院的大學生與研究所課程經過更新,教材已經看不到「設計思考法」的字眼,只會出現在外系學生也能上的選修課──設計學院的一名代表指出,「設計」與「設計思考」可以互換使用。課程主持人不再強調「同理」,而重視「自造」與「關懷」的觀念,希望形塑各種課程的設計教育。

不同於「同理」,「關懷」需要在設計過程中換位思考,對象有時是我們的後代。「我們如何看待前人?這對後世會留下什麼影響?預期內與預期外的結果有哪些?」學術主管卡特(Carissa Carter)說:「不管你在哪裡工作都會帶來影響,包括會有第二層、第三層的間接影響。正因為如此,我們引進公平與共融的元素,不只針對單一課程而已,而是納入整體課程的設計。

設計學院創意總監杜爾利(Scott Doorley)在學院任職逾15年,漸漸聽到學生要求徹底改變課程設計。他說,學生剛入學時會說:「我希望設計不僅帶來改變,又不會破壞其他事物。他們興奮之餘又抱持謙卑,真的很棒。」設計學院亦針對課程與工具做出具體調整,例如設計倫理必修課原本放在大學最後一年,如今放在開頭。學院亦提供新的框架,協助學生規劃設計成果的後世效應。

2014年聯合媒體大會(Allied Media Conference)在底特律舉辦後,催生出由設計師與教育工作者組成的設計正義網絡(Design Justice Network),對他們來說,設計的關鍵在於放慢腳步與擁抱複雜,這樣才能讓設計思考法這樣的實務做法更貼近公平正義。「如果設計過程真的以利害關係人的角度思考、希望提升設計用途的層次,就不能照產業的速度進行。」維吉尼亞聯邦大學(Virginia Commonwealth University)副教授、亦是設計正義網絡主持人之一的泰勒(Wes Taylor)說。

IDEO不斷調整實務做法,希望因應這樣的複雜性。布朗說,公司成立初期的優勢在於整合各種設計領域,激盪出新的點子。「我們當初的重點並不是協助客戶培養自身能力,只是聚焦在進行特定類型的設計案。」他說。

如今,設計師提出的問題更深入也更複雜,例如問如何讓福特成為人本企業,而不問如何打造更好的數位儀表板。IDEO領導層體認到,「唯有設計過程同時培養客戶與相關社群的能力,才能真正發揮影響。」也就是說,大家必須花更多時間實地研究、建立更多合作關係,有時也要投入更多資金。「重點是要知道,使用者的專業知識遠遠多出設計師。也要謙遜,別以為什麼都懂。」布朗說。

IDEO團隊亦在培養新的設計實力,網羅寫手與電影製片,協助客戶訴說故事,布朗認為這是「最重要的設計環節,而非關鍵之一」,能夠促進社會體系的變革。「10到15年前問我,」他說:「我絕對想不到我們設計公司會有這麼多故事行銷背景的同仁。」

或許,設計思考法最大的影響一直都在於說故事,也就是宣導在職場中合作的重要性;提升設計學科的形象;從公私部門爭取資金,推動成本高昂的長期計畫。但它有功也有過,多年來無法實際受惠許多人、許多機構,徒留失望。只要設計思考法持續存在於顧問公司與象牙塔機構的殿堂,設計師就可能難以打破權勢圈。

在泰勒眼中,設計思考法的核心問題在於它起源於企業界,因此與資本主義的價值觀密不可分。他認為,如果能以公平正義為出發點,有助於促進更大範圍的合作與創意,不只侷限在既有的權力架構。「資本主義並非不可避免,也不必然是世界的根本法則,這樣的世界值得我們想像與認同。」他呼籲。

這樣的躍進式創新遠遠跳脫了原本的設計思考法,但可能在設計產業、乃至於全世界最需要的此時,埋下種子,孕育出深遠的轉變。

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