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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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從鍋碗到高科技 康寧,不斷創新的長青企業

文/方正儀 攝影/蔡鴻謀

創 立超過一百五十年,在一般人的印象中做鍋碗起家的康寧(Corning Incorporated),其實在玩玻璃、做餐具之外,還是一家不斷創新的長青企業,除了創造了家喻戶曉的玻璃餐具品牌,更在科技發展史上樹立許多個里程碑。

包括研發出球狀玻璃罩讓燈泡普及,發明彩色電視映像管、光纖電纜,目前還是全球最大的玻璃基板生產廠。

做為一個全世界創新歷史悠久的企業,康寧成功的幕後關鍵,在於它擁有一個百歲的研發中心。

康寧技術長(CTO)米勒(Joseph Miller)指出,康寧大多數的事務和工作,都集中在蘇利文研發園區(Sullivan Park)裡。這是一個國際實驗室,成員來自全球四十個國家,也與世界各地有連接,在法國、台灣有實驗室,俄羅斯、美國西海岸、中國、印度和日本都有活動。

看到眼前,更重視未來

康寧技術長米勒指出,康寧不僅看到眼前,對於未來更是重視,因此選擇「創新」一途。
康寧技術長米勒指出,康寧不僅看到眼前,對於未來更是重視,因此選擇「創新」一途。

「若是看了本公司早期的發展,您會看到七、八個員工實驗室的運作,也可以看到密切合作,交流、同舟共濟和共同努力。其實,創新文化的存在,比實驗室之創立還來得早,」米勒很驕傲地指出。

目前康寧每年投入研發的金額,約占總營收的10%,與其他美國公司相比,比例偏高。其中的64%花在商業發展和工程(Business Development and Engineering),剩下接近三分之一為企業研究(Corporate Research)。後者的40%,用在長期需求上,每一個企業部門都有自己的長期計畫;另外60%裡頭,又有22%用在探索性研究(Exploratory Research),目的是尋找新商機;剩下的則用在早期行銷。

也就是說,康寧不僅看到眼前,對於未來更是重視。「研究組織之下的早期行銷單位有檢查作用,檢查出新機會的可發展性,並進一步提供支援。我們是把它當做必要的企業費用,而不是選擇性的。」米勒表示,若是將早期行銷單位放在一般企業組織之下,成本的壓力容易使它停滯和毀滅,難以達到原先設立的目的。  為了下一個一百五十年,康寧體認到成長的重要性。而最好的成長是自然的,由自己努力來擴張,而不是用購併的方式。因此,康寧選擇「創新」。

「創新並不便宜,通常創新的成本與穩定的財務狀況此一預設目標會有些衝突。」米勒指出,康寧下設創新管理委員會,成員包括總經理、執行長等高層,負責管理好這些整合和緊張。「想像和考慮今天所面臨的全球性經濟情景,我們必須處理多少的緊張!」

聚焦之餘也需平衡

企業的支出也必須支援創新的策略。若把整個技術策略縮小到最重要的幾個重點,第一個要做的是支持商務增長計畫。一般而言,企業創造新業務的速度是每十年一次(這裡所指的是五億美元以上的業務),而康寧,十年裡頭就可以創造二或四個新商機。

康寧使用所謂的「麥哲倫程序」(Magellan Process)來尋找這些新的機會,它是一個非常活躍的市場分析過程,也稱為「兩面分析」,具有技術分析性和市場分析性。康寧透過各種嚴厲的檢驗標準,以便決定要從事什麼樣的新方案,目前努力的應用在可攜式投影設備的綠光雷射、新時代高表現電子設備用的「Silicon on Glass」技術,以碳基脫汞材料來吸附並吸收燃煤後所產生的汞等,都是透過這樣的程序所決定的新興創新機會。

在此同時,量並不是康寧的唯一追求,「平衡」也是非常重要的。米勒認為,「平衡就是要有更多的未來機會,找出新的主意和想法。把好的想法給管理者,好讓他繼續發展。我們也相信,必須利用可以贏取市場的機會。」

舉例來說,目前康寧已經大量投資在鋁矽酸鹽玻璃、高效能和薄玻璃上,但問題是如何用已經有的投資,來追求在光電壓系統或薄膜光電壓系統上的研發突破,這就是一個可以贏取市場機會的例子。

當然,平衡還包括維持探索性研究,以保持核心能力提供尋找新機會的可能性。康寧的平衡創新計畫有三層面:原有的市場,但有新機會;原有的技術,但有新的用法且有全新的機會;全新的技術,且有全新的市場空間。

「對我們來說,如何分辨出我們想要的機會是很重要的。想要的機會可以被視為獨特的主要成分,或系統中的某個部分。機會必須融合幾個現有的技術,發揮最有效、最有價值的部分,以及把技術連接到客戶的問題上,」米勒說。這正是康寧把早期行銷單位放在研發組織之下的原因,可以更了解客戶的困境,不只是提供材料,而是推動材料,從流程活動的改善創造高價值的主要成分。

管理創新的積極做法

這個方法建立在能力上。康寧的工作方式為「核心能力」,多元能力,單一任務,一致執行。這也是康寧最致力追求的,在現有業務之外還繼續發展新的「核心能力」;而且重點不在各自的「核心能力」,而是在每一個「核心能力」的組合與最後是否能解決客戶需求。

這麼多新舊交融的創新活動,康寧是如何有效管理的?米勒解釋,「我們已經創造了一個非常積極切入式的管理模式來監督創新活動。首先,有以我為主席的企業技術理事會(Corporate Technology Council),負責早期的部分。」這就是所謂的0和II的階段。在早期階段中,根據分析先辨認出值得的方案,再來就是開始管理早期階段的企業活動。

「許多人常會問:康寧如何在研究上更有生產效率?我的答案是:提供好工具與良好的設施等。但研究有生產效率的關鍵,是在於你的決策,你如何選擇方案,以及在這個決策過程的晚期階段,當方案擴大時怎麼執行。」目前康寧由增長和策略理事會(Growth and Strategic Council)來管理,目的是觀察中短期方案是否有足夠的人力和其他資源。

要管理好創新的過程,是相當昂貴與耗時的;而成本的壓力也可以導致更多的努力,主動減少風險和不確定。康寧的做法之一是建立「創新黑帶」(Innovation Blackbelt)的角色。這些專業人士是創新方案的管理高手,可以在第二階段到第三階段,方案過程的成本危機時期,提供協助使之順利發展。

在蘇利文園區這樣一個創新大海中,康寧研發投入如此嚇人,範圍如此寬廣,又能透過有效管理讓創意成真,一方面自己茁壯,同時又能與外界互相交流,康寧的下一個一百五十年,似乎是指日可待。

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