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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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希望台灣論壇partⅡ 從變局中看見未來

文字整理/方正儀 攝影/蔡鴻謀

從變局中看見未來
從變局中看見未來

金融風暴來襲,台灣產業該如何逆境求存?
工研院院友會結合南台灣產業界舉辦「2009 Toyota Way in Taiwan」研討會,
邀請多位實務企業家及專家學者集思廣益,
提供台灣企業因應這波衝擊的Taiwan Way:
專注價值、提高彈性、持續研發、高競爭力整合、發掘市場新契機。

主持人/曾繁城 台積電副董事長
與談人/胡定華 建邦創業投資事業董事長
    蔡新源 工研院南分院執行長
    陳興時 榮剛材料科技公司董事長
    陳志明 奇美電子協理
    王 弓 中國科技大學教授

問:金融海嘯後,台灣產業面臨結構性變化與挑戰有哪些?

陳興時: 2008年上半年,我們就開始觀察事情的變化,到年底,我覺得變化已經開始,立刻召開臨時緊急的策略會議。榮剛的做法,正好利用這段時間積極做三件事:

一是打三呆,包括呆人、呆料、呆物,正好利用這個機會,好好清理一下。

二是以QCC(Quality Control Circle品管圈,由工作性質相似的人自動自發組成小團體,集思廣益來解決工作現場所面臨的問題)消除七大浪費,包括矯正、超量生產、過量庫存、搬運、不需要的動做、不需要的流程、等待。同時,這是我們找到好人才的機會,不妨進行換土計畫,定義需要什麼樣的人才,衡量現況與需求之間的差距,然後進行重整,把新血找進來。

三是掌控現金流量,2008年9月我們開始推動活水計畫,最重要的是所有資金來往都要嚴謹控制,重點就是降低庫存增加現金。

這些不能嘴上說說,而是要變成行動,變成規劃,變成方案,立刻開始執行,當全世界大洗牌的過程中,我們不要坐以待斃,而是要主動掌握,希望能成為主導洗牌之中的某一位,至少占有一席之位。



陳志明: 面板業因為供應鏈太長,往下有系統廠商、出口問題,所以一直在做的是往下的垂直整合,但成果似乎不佳,讓我們開始檢討整合的目的。應該要做的是高競爭力的整合,也就是要考慮每一家的個別競爭力,就好比船本身原本的狀況就不是很好,現在旁邊又有很多人攀著這一艘船,風暴來時造成更大的危險。所以高競爭力的整合才是真正有用的。

例如我們想要做品牌,但不是那麼容易,所以我們跟中國廠商合作,奇美提供技術取得他們的通路,這就是高競爭力的結合。像東元與台塑在內蒙發展風電聯盟,兩家大公司各自找到最有競爭力的地方去做異業結合,沒有互相投資,所以沒有主導權問題,caes完就解散,風險大家分攤。

在這次的金融風暴中,我們可以看到中國、東南亞各國仍維持很強的購買力,而且是由一線城市發展到二、三線,由沿海往內陸發展。另外,低價值的升起,山寨機很紅、日本NG旅館等,都是明顯的案例。

蔡新源
蔡新源

蔡新源: 經建會副主委胡仲英曾在一篇文章中提到:未來台灣產業的投資,應該注重的是價值高而非產值大,所以未來台灣產業的競爭,創新很重要,朝價值高的方向,是未來很重要的產業規劃。另外,大家都知道現在綠色產業非常重要,政府也在推動能源產業或照明產業,照明產業不只是能源的開發,還包括LED產業的發展,也是一個重點。

行政院等也提到台灣未來發展的五大產業:生技、品牌農業、文化觀光、太陽能、國際醫療,工研院都已經朝這幾個方向發展,例如發展一些跟人的健康、休閒、娛樂相關的企業,或是農業生技、精緻化、水資源應用,也就是與life這項大趨勢不謀而合。

從這幾個角度來看,台灣在金融海嘯以後,應該從創新創意的角度出發,再加上跟文化、生活、生命相關的領域,成為未來發展的重點。當然,企業界、學術界及研究單位如何往這個方向結合,可能也需要好好思考。

王弓: 過去景氣還好的時候,產業結構雖然變了,企業因為手頭上單多,明明知道守在原來的產業模式裡面,附加價值愈做愈低,但還是維持下去,這是人之常情。但現在考驗來了,卻也是機會來了,不如藉這個機會進到我們原來該進的新領域,也符合以前企業老前輩講的:不景氣其實是投資蹲馬步的時候,也是開創新局面的時候。

過去有哪些新的領域已經出現,但是我們沒有時間去照顧的?其實台灣這幾年的產業結構,已經從製造業領銜變成服務業領銜;除此之外,永續綠化、節能減碳,以及系統維護、品質提升,都是我們在不景氣時可以考慮開闢的新領域。

其實政府應該帶頭先給單,包括基礎設施的維護、升級,或是整合服務。過去我們談節能減碳,僅用來爭取國際上外交的機會,國內自己都不做,不如趁現在由中央帶著各縣市政府,把原來我們放在屋頂上燒熱水的太陽能板,拿來做太陽能發電。政府推動這些系統的設置,等於消除廠商進入新領域的障礙,讓他們轉型到這些新的產業結構上面,有個好的開始。

接下來我覺得更重要的是,政府要繼續推動自由化的鬆綁,目前像電信、石油、電力,甚至金融,政府要大幅的改造法規架構,讓中間更多的機會被釋放出來。

胡定華
胡定華

胡定華: 我希望我們的local market,是一個有品味的local market,而且它是我們的home market,如此2,300萬人口的台灣,絕對可以比擬歐洲的瑞士或是荷蘭。以現在的狀態看來,有很多生活方面的東西,如手機、影印機、LED照明,中國都會是全世界最大的市場,換句話說,我們也要先佈局好,因為台灣與中國在技術研發生產這個產業鏈上的結合,是無可避免的,政府應該多努力一下,讓新興市場,不管是中國或印度,能夠成為我們台灣產業的home market。

曾繁城
曾繁城

曾繁城: 台積電屬代工本業,這二十多年來做得還算可以,碰到這次風暴,首先要做的是節省成本,然後持續過去二十多年來所實施的內部cost down。

二是cash is king,所以我們所有的錢不會去買什麼債券,多半很保守存定存。當然,在這節骨眼上,最近很多人談購併,但坦白講,目前在代工與DRAM這個產業上並不太建議。我們反而是想藉這個機會在本業上加強研發,不管是在技術上或設計服務上,投資比例本來是6%,現在已經提高到十幾個百分比,希望以後景氣回復,可以拉大與競爭者的距離。至於是不是要進入新的事業,不管是太陽能也好,LED也好,也在審慎的評估階段。

台灣並不大,如何提高品質與品味,不是有錢就好,品味是需要時間改進的,尤其教育很重要。只要品味好的話,不論地方大小都能活得非常愉快,然後你要擴大追求大的事情,就要看市場在什麼地方,朝那個地方去,這兩個是要並行的,國家永續比較能持久。

問:這波金融風暴中,我們還是看到有些產業或需求不受影響,例如醫療產業,我想可以鼓勵台灣廠商做出所謂的價廉物美的藥品與醫療器材,再結合服務,海嘯之後或許有發展的機會?

胡定華: 我有個朋友做超音波檢驗器,他的機器很有特色,很小很方便,但是在中國市場行不通,中國市場一定要有個大殼,所以他的機器裝到大殼子裡面才能賣得好。這就是說,在每一個地方的市場都有它自己的需求,不是你覺得你的東西好就可以的。

另一個觀念是,很多人會說,我目前是中小企業,我希望把有限的資源,不管是錢也好,人也好,放在所謂的刀口,也就是關鍵的地方,沒有辦法全部都做。這時候你會有兩個不同的策略:一種是加強你的長處,另一種是補強你的弱點,至於要做哪一個,在不同的狀況下會有不同的答案。

一種狀況是,在這個市場中,不管你是第一名、第二名…甚至第五、六名,都還有存活的餘地,也許是處在這個產品市場的初期或發展期,這是所謂的評比式,很多數據你都及格,你將有限的力量花在你比較弱的地方,你整體的分數拉起來會比較高。但如果是強烈競爭型,或是到市場晚期競爭者數量變少的時候,我建議加強長處是比較有效的。

問:景氣不佳的原因,一般來講是生產過剩,造成很多廠商無法支撐下去,這時候也就是產業結構改變的時候,誰能掌握機會,就能在下一波勝出,理論上就要有創新研發。請教在實務上該怎麼做,在選擇要跳躍到另外一個領域,考慮的是什麼?你跳躍的範圍跟你的產業有多遠?實務上有什麼困難?選擇新領域是找既有的,還是會去找一個比較沒有人做的?

陳興時
陳興時

陳興時: 很多人都在提創新研發,不論科技業或傳統產業都一樣,首先,你的開發不能停止。第一先培養人才,再來是單點個別的技術培養,第三個很重要的是技術的串連和工程化的運用,這時你必須快速做技術盤整,知道自己技術分哪幾個層次可以滿足客戶的需要。由於整個結構在一夜大改變,客戶也因金融風暴開始發生大問題,有些客戶開始取消訂單,另外一些客戶在新的單裡面開始要求很短很短的切段,而且天天在調整他的訂單組合,你必須有所謂的高彈性、高靈活度運作,傳統產業往往最缺乏這方面的能力。

曾經有人問我們跟半導體產業有什麼不同,事實上我們是從前半導體產業的作業結構,從原材料一直到終端點,都在一個房間裡面完成,到目前為止要分成像IC產業那樣還有困難,但有一點我們可以做的,那就是價值的延伸,一方面在這個領域裡面把整個價值拉長,二方面還可以跟外界做價值串連。

傳統產業很注重品質系統、品質制度,像榮剛已經進入航太、生醫,短短的一季,從原來不到22%一下子跳到超過一半以上的比例,在這快速結構的改變中,我們要改變的是什麼?從前是用品保系統、品質系統、品質的作業平台,現在這些已經不能滿足客戶的需要了,而是要進入品質文化的建置。



曾繁城: 綠色產業看起來是未來全球都非常熱衷的,但綠色產業成本昂貴,總是要有所投入,如果心態上追求「俗擱大碗」,就很難行得通。當然回報好不好很重要,所以我們投資任何一個產業,都會想它的ROE(Return on Equity股東權益報酬率),就像我們代工一樣,能夠維持在22%到25%。但我們現在還沒有任何動作,就是不知道能不能做到25%。可以看看IBM,它的歷史已經有近一百年,它現在做的已經跟最初完全不一樣;同樣的,我們代工不能做一輩子,總是要找其他東西,這是我們現在必須著墨的地方。



陳志明: 針對產業衝擊方面,奇美走向保守,走向成本控制,老實講就是進入冬眠。但我相信有不少產業現在是處在很亢奮的狀態,就好像看到百貨公司週年慶一樣,前幾天我看天下雜誌,他說台灣要把矽谷吃下來,很多公司正利用這個機會去找小但是很厲害的公司購併,甚至由此而得到通路。這也是從另外一個角度來看,衝擊不見得不好,但是我們要特別擔心的是,到底我們的同業它的狀況是怎樣,除了顧客聲音以外,我們還是要傾聽最大競爭對手的聲音。

我引用IBM顧問協理吳雪華所說的,企業在這個時候應該把握三大原則:一是專注價值,專注公司本身的價值;二是發掘市場新契機;三是快速啟動應變能力,提高彈性。TPS(Toyota Production System豐田生產模式)怎麼去做,怎麼去管理,除了自己做到好以外,也要看整個供應鏈。供應鏈要做到彈性,事實上資訊的統一與透明化更顯重要,IT扮演重要角色。

問:以榮剛的產業特質來講,原料從訂購到進廠,時間非常長,請問榮剛的存貨在2008年10月急遽拉高,面對這樣急遽變動的經營環境,怎麼去做調整?

陳興時: 急凍不只是訂單減少,幾乎所有的全球型客戶都在那段時間做快速調整,已進入生產程序的,我們會跟客戶說很抱歉無法更動,尚未進入生產程序的,我們就會做快速的回應說,我儘量協助你做調整,我們來配合你。但問題是原來的材料規劃都已形成,一部分是用各種理由往後面取消掉,一部分採購開始改變,雙重的壓力造成十月存貨的急升。

不過由於這次的急升,也有一個好處,讓你回頭來做檢查資訊系統。

所謂資訊包括兩件事:一是資訊是否完整,二是資訊的應用,你能用它來做判斷,給予及時且正確的回應。從前在賺錢的時候,東西沒賣出去也沒關係,反正鐵的東西又不會壞掉,不像現在三個月沒賣掉就很緊張,尤其今年客戶的快單(切得很短)特別多。要讓決策正確,你必須重新改變你原來的作業平台,也就是說,必須配合客戶做高彈性、靈活地調整,把既成的東西經過你的技術轉換能夠賣出去,而且這個改變要很快。看我們的庫存雖然在十月大幅上升,但在十二月就開始穩定地往下掉,就是機制產生作用了。不過我還是覺得還有很大的進步空間,中間的關鍵就是資訊,包括資訊的快速掌控以及快速回應兩件事。

問:對奇美電來說,會如何從這次的經驗中記取教訓,下次做得更好?

陳志明
陳志明

陳志明: 我想產業的循環是一定會再發生的,這一次在面板業事實上造成蠻大的衝擊,從產業的結構來看,有人說這次事件像高速公路塞車,最前面一台小車看到一隻狗跑上來,所以緊急煞車,後面的車就連續跟著緊急煞車,但是後面的車愈來愈大,最後一台是拖車,它的煞車距離特別長,等到最近開始在啟動了,小車油門一踏就跑了,但後面那台拖車要啟動又要很長的距離,這大概就是這個產業的狀況。

就像我們看到終端的出口,像戴爾(Dell)、惠普(HP)、三星(Samsung)等都是大廠商,擁有很大的談判能力,然後中間的幾家面板商規模稍小,到後面供應商又更小,幾乎被予取予求。我舉個例子,我們現在的訂單,它可以三天改一次,可是奇美現在要跟台積電買IC,要排隊三個月才能拿到,這也是我們面臨到很困難的地方。

要怎麼解決這些問題呢?第一,我們必須跟出口端做深度的合作,大家要能夠在第一時間知道訊息;第二,在整個供應鏈上面,要去整合具有高競爭力的廠商才是有用的,而不是一味地去做整合。然後把這中間的資訊做一個好的串連,所謂好的串連就是資訊的統一、資訊的及時與透明,這是我們未來努力的方向。

問:台積電的研發及高度技術架構非常棒,相對折舊、基本投資也相當大,像這樣結構型態的企業,面對突然間三個月之內訂單從原來的150%下降到40%,如何去因應?

曾繁城: 經濟不景氣的狀況絕對會循環,但人是很健忘的,2000、2001年有小不景氣,大家卻沒有學習到庫存管理等。我們其實每個月都在算計我們的客戶到底有多少庫存,它的產品到底賣了多少,它的市占率有多高,它下單的量到底對不對、有沒有多要,雖然我們不會因此不給,但總要附帶一些談判條件,以便控制好庫存,了解我們的庫存,了解客戶的庫存,了解end market的cycle變化,當然很重要的就是要有分析工具。另外我們內部也有分析師,他會從各種資料來比對,由此對客戶做一些管理。

此外,因為設備採購需要長時間,有時候九個月甚至到一年,所以我們與供應設備廠商成為夥伴關係,以便需要他緊急交貨給我們的時候能夠配合,讓我們可以快速增加產能,同時也可以控制我們的成本跟投資。

問:大家都知道綠經濟是未來的一個趨勢,重點一個是政府的投資,一個是法規,請問這其中可以有什麼突破的地方?

王弓
王弓

王弓: 管制法規的改變,大概分為三個部分:一是政府訂出來的新市場方向,要想辦法落實,不管是綠經濟、節能減碳也好,講了都沒有落實,結果大家看得到吃不到;二是落實時幅度要大,各國都在積極刺激經濟,投資基礎建設,但幅度與品質差很多,各個國家比較起來,占GDP的比例可以從0.5%到1.5%,台灣大概屬比較穩健型的,占0.5%左右,美國的狀況很慘,當然非得要下大刀,大家都幾盡腦汁用創新的方法來協助社會因應海嘯衝擊,所以這部分也有值得努力的地方;三是創新的方法在哪裡?以目前我們能源產業或是公共事業的慣例,恐怕需要大幅改變管理方式。

現在中油與台電最關心的是獎金,假如賣電賣油的數量多了,解繳國庫的金額多了,全體員工才有四個半月的績效獎金。你用這種方式去管理的話,他們就天天賣油賣電,怎麼會節能減碳或去發展風能、太陽能、LED照明?

美國的管制創新方法,是把公用公營事業的績效評比與營收脫離,要求他在創新於節能減碳的部分,甚至於投資節能減碳科技發展的部分,才可以享受超額的利潤,這時電力公司、石油公司這些傳統的公用事業,甚至於電信公司,都變成創新服務、引領進入新產業的先鋒。

更深一層的是政府再造,政府再造不是消極的改變政府組織結構,而是要改變公共治理,挑戰公共政府(public government)架構,鼓勵公務員承擔風險,提出創新的方法去因應未來。

問:過去傳統產業一直有個困擾,那就是人才都被高科技業吸走,但最近因為科技業的無薪休假,傳產好像看到了一線曙光,可以把這些人才吸引過來,可是會不會未來這波風暴過去了,又回到過去的狀況?企業該如何解決?

陳興時: 傳統產業大部分規模不夠大,因為電子產業的薪酬獎勵制度非常好,所以把人才都吸走了,這是人性,但現在他們慢慢建立起完善的薪酬制度,不能再把這個責任推給高科技業,只是他們還是一直在叫人才不足,然後用很舊的方法看到一個抓一個,甚至用挖角的方式,挖角固然無可厚非,但絕不是正統法。

覺得現在政府能做的,是趕快找出一個可行的方式,教導傳統產業怎麼定義它的人才需求,另外也要讓學生們能夠選擇,你要的是什麼,和他的能力該如何接軌。有些傳統產業現在生意確實不差,國際為了找便宜、高級的生產製造設計而移到台灣,可是它缺人,不敢擴張。事實上我們國家已有產業聯盟、研發聯盟或者是某些團體,透過那些大的聯盟,幫助企業創新做total solution,去聆聽客戶找出客戶的需求,懂得怎樣去定義和獲得人才,幫他接軌串連,就不用自己去單打獨鬥。



胡定華: 我認為人才其實都在那裡,為什麼人才不成為人才,沒有辦法成為能做事情的人才,原因很簡單,我們自己都不重視他,沒有去把內容豐富化。我一直講,我希望能夠有一個有品味的local市場,而這個local市場又希望它是個home market,這差異在哪裡?假如它是個有品味的local市場,但是它全是舶來品,GDP是不存在的;但假如它有品味,用的東西都是台灣自己創造的,這當然要有時間有耐心去發展,但這個GDP就是存在的。以台灣目前的技術,假如自己做好了,一定是周遭最強的最好的,不管在生醫方面、科技產業方面,事實上已經是如此,好好利用應該是很有前途。

覺得現在政府能做的,是趕快找出一個可行的方式,教導傳統產業怎麼定義它的人才需求,另外也要讓學生們能夠選擇,你要的是什麼,和他的能力該如何接軌。有些傳統產業現在生意確實不差,國際為了找便宜、高級的生產製造設計而移到台灣,可是它缺人,不敢擴張。事實上我們國家已有產業聯盟、研發聯盟或者是某些團體,透過那些大的聯盟,幫助企業創新做total solution,去聆聽客戶找出客戶的需求,懂得怎樣去定義和獲得人才,幫他接軌串連,就不用自己去單打獨鬥。



蔡新源: 其實經濟部過去這幾個月,為了協助產業去做創新研發,在研發補助款上可說是大幅提升。在這樣的情況下,我們研究單位可以說是全體總動員去配合。過去這段期間,我也感受到企業界的一股生命力,我們南分院花了一個多月的時間,由一級主管拜訪過去半年合作過的廠商,訪問了216家,協助廠商提出76個輔導性計畫,整個計畫需新台幣22.5萬元,業者只要出10萬,這是比較小的計畫。然後又整合了60家廠商提出32個計畫,其中差不多10個是研發整合,目前還在規劃的有27個案子,也是有將近30個廠商。雖然大家講授景氣影響,但我的體會是,至少在研發方面比去年同期成長。

我覺得企業現在不做研發的話,等景氣回升你就喪失競爭力,所以要藉這個機會趕快借力使力,我們被動員起來要做這件事情,學校也是,所以企業要把握這個好機會。如果需要研發人才的話,我建議來跟我們研發單位合作,南分院的人才流動率大概是8%至9%,我們都很鼓勵員工若要離開工研院,最好到我們合作的廠商去,事實上也一直有很多這樣的案例發生。要研發人才或中高階人才,來跟我們這種研究單位合作,其實是有很多好處的。

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