工業技術研究院

金融風暴來襲，台灣產業該如何逆境求存？
工研院院友會結合南台灣產業界舉辦「2009 Toyota Way in Taiwan」研討會，
邀請多位實務企業家及專家學者集思廣益，
提供台灣企業因應這波衝擊的Taiwan Way：
專注價值、提高彈性、持續研發、高競爭力整合、發掘市場新契機。

主持人／曾繁城 台積電副董事長
與談人／胡定華 建邦創業投資事業董事長
　　　　蔡新源 工研院南分院執行長
　　　　陳興時 榮剛材料科技公司董事長
　　　　陳志明 奇美電子協理
　　　　王　弓 中國科技大學教授

問：金融海嘯後，台灣產業面臨結構性變化與挑戰有哪些？

陳興時： 2008年上半年，我們就開始觀察事情的變化，到年底，我覺得變化已經開始，立刻召開臨時緊急的策略會議。榮剛的做法，正好利用這段時間積極做三件事：

一是打三呆，包括呆人、呆料、呆物，正好利用這個機會，好好清理一下。

二是以QCC（Quality Control Circle品管圈，由工作性質相似的人自動自發組成小團體，集思廣益來解決工作現場所面臨的問題）消除七大浪費，包括矯正、超量生產、過量庫存、搬運、不需要的動做、不需要的流程、等待。同時，這是我們找到好人才的機會，不妨進行換土計畫，定義需要什麼樣的人才，衡量現況與需求之間的差距，然後進行重整，把新血找進來。

三是掌控現金流量，2008年9月我們開始推動活水計畫，最重要的是所有資金來往都要嚴謹控制，重點就是降低庫存增加現金。

這些不能嘴上說說，而是要變成行動，變成規劃，變成方案，立刻開始執行，當全世界大洗牌的過程中，我們不要坐以待斃，而是要主動掌握，希望能成為主導洗牌之中的某一位，至少占有一席之位。



陳志明： 面板業因為供應鏈太長，往下有系統廠商、出口問題，所以一直在做的是往下的垂直整合，但成果似乎不佳，讓我們開始檢討整合的目的。應該要做的是高競爭力的整合，也就是要考慮每一家的個別競爭力，就好比船本身原本的狀況就不是很好，現在旁邊又有很多人攀著這一艘船，風暴來時造成更大的危險。所以高競爭力的整合才是真正有用的。

例如我們想要做品牌，但不是那麼容易，所以我們跟中國廠商合作，奇美提供技術取得他們的通路，這就是高競爭力的結合。像東元與台塑在內蒙發展風電聯盟，兩家大公司各自找到最有競爭力的地方去做異業結合，沒有互相投資，所以沒有主導權問題，caes完就解散，風險大家分攤。

在這次的金融風暴中，我們可以看到中國、東南亞各國仍維持很強的購買力，而且是由一線城市發展到二、三線，由沿海往內陸發展。另外，低價值的升起，山寨機很紅、日本NG旅館等，都是明顯的案例。

蔡新源： 經建會副主委胡仲英曾在一篇文章中提到：未來台灣產業的投資，應該注重的是價值高而非產值大，所以未來台灣產業的競爭，創新很重要，朝價值高的方向，是未來很重要的產業規劃。另外，大家都知道現在綠色產業非常重要，政府也在推動能源產業或照明產業，照明產業不只是能源的開發，還包括LED產業的發展，也是一個重點。

行政院等也提到台灣未來發展的五大產業：生技、品牌農業、文化觀光、太陽能、國際醫療，工研院都已經朝這幾個方向發展，例如發展一些跟人的健康、休閒、娛樂相關的企業，或是農業生技、精緻化、水資源應用，也就是與life這項大趨勢不謀而合。

從這幾個角度來看，台灣在金融海嘯以後，應該從創新創意的角度出發，再加上跟文化、生活、生命相關的領域，成為未來發展的重點。當然，企業界、學術界及研究單位如何往這個方向結合，可能也需要好好思考。

王弓： 過去景氣還好的時候，產業結構雖然變了，企業因為手頭上單多，明明知道守在原來的產業模式裡面，附加價值愈做愈低，但還是維持下去，這是人之常情。但現在考驗來了，卻也是機會來了，不如藉這個機會進到我們原來該進的新領域，也符合以前企業老前輩講的：不景氣其實是投資蹲馬步的時候，也是開創新局面的時候。

過去有哪些新的領域已經出現，但是我們沒有時間去照顧的？其實台灣這幾年的產業結構，已經從製造業領銜變成服務業領銜；除此之外，永續綠化、節能減碳，以及系統維護、品質提升，都是我們在不景氣時可以考慮開闢的新領域。

其實政府應該帶頭先給單，包括基礎設施的維護、升級，或是整合服務。過去我們談節能減碳，僅用來爭取國際上外交的機會，國內自己都不做，不如趁現在由中央帶著各縣市政府，把原來我們放在屋頂上燒熱水的太陽能板，拿來做太陽能發電。政府推動這些系統的設置，等於消除廠商進入新領域的障礙，讓他們轉型到這些新的產業結構上面，有個好的開始。

接下來我覺得更重要的是，政府要繼續推動自由化的鬆綁，目前像電信、石油、電力，甚至金融，政府要大幅的改造法規架構，讓中間更多的機會被釋放出來。

胡定華： 我希望我們的local market，是一個有品味的local market，而且它是我們的home market，如此2,300萬人口的台灣，絕對可以比擬歐洲的瑞士或是荷蘭。以現在的狀態看來，有很多生活方面的東西，如手機、影印機、LED照明，中國都會是全世界最大的市場，換句話說，我們也要先佈局好，因為台灣與中國在技術研發生產這個產業鏈上的結合，是無可避免的，政府應該多努力一下，讓新興市場，不管是中國或印度，能夠成為我們台灣產業的home market。

曾繁城： 台積電屬代工本業，這二十多年來做得還算可以，碰到這次風暴，首先要做的是節省成本，然後持續過去二十多年來所實施的內部cost down。

二是cash is king，所以我們所有的錢不會去買什麼債券，多半很保守存定存。當然，在這節骨眼上，最近很多人談購併，但坦白講，目前在代工與DRAM這個產業上並不太建議。我們反而是想藉這個機會在本業上加強研發，不管是在技術上或設計服務上，投資比例本來是6％，現在已經提高到十幾個百分比，希望以後景氣回復，可以拉大與競爭者的距離。至於是不是要進入新的事業，不管是太陽能也好，LED也好，也在審慎的評估階段。

台灣並不大，如何提高品質與品味，不是有錢就好，品味是需要時間改進的，尤其教育很重要。只要品味好的話，不論地方大小都能活得非常愉快，然後你要擴大追求大的事情，就要看市場在什麼地方，朝那個地方去，這兩個是要並行的，國家永續比較能持久。

問：這波金融風暴中，我們還是看到有些產業或需求不受影響，例如醫療產業，我想可以鼓勵台灣廠商做出所謂的價廉物美的藥品與醫療器材，再結合服務，海嘯之後或許有發展的機會？

胡定華： 我有個朋友做超音波檢驗器，他的機器很有特色，很小很方便，但是在中國市場行不通，中國市場一定要有個大殼，所以他的機器裝到大殼子裡面才能賣得好。這就是說，在每一個地方的市場都有它自己的需求，不是你覺得你的東西好就可以的。

另一個觀念是，很多人會說，我目前是中小企業，我希望把有限的資源，不管是錢也好，人也好，放在所謂的刀口，也就是關鍵的地方，沒有辦法全部都做。這時候你會有兩個不同的策略：一種是加強你的長處，另一種是補強你的弱點，至於要做哪一個，在不同的狀況下會有不同的答案。

一種狀況是，在這個市場中，不管你是第一名、第二名…甚至第五、六名，都還有存活的餘地，也許是處在這個產品市場的初期或發展期，這是所謂的評比式，很多數據你都及格，你將有限的力量花在你比較弱的地方，你整體的分數拉起來會比較高。但如果是強烈競爭型，或是到市場晚期競爭者數量變少的時候，我建議加強長處是比較有效的。

陳興時： 很多人都在提創新研發，不論科技業或傳統產業都一樣，首先，你的開發不能停止。第一先培養人才，再來是單點個別的技術培養，第三個很重要的是技術的串連和工程化的運用，這時你必須快速做技術盤整，知道自己技術分哪幾個層次可以滿足客戶的需要。由於整個結構在一夜大改變，客戶也因金融風暴開始發生大問題，有些客戶開始取消訂單，另外一些客戶在新的單裡面開始要求很短很短的切段，而且天天在調整他的訂單組合，你必須有所謂的高彈性、高靈活度運作，傳統產業往往最缺乏這方面的能力。

曾經有人問我們跟半導體產業有什麼不同，事實上我們是從前半導體產業的作業結構，從原材料一直到終端點，都在一個房間裡面完成，到目前為止要分成像IC產業那樣還有困難，但有一點我們可以做的，那就是價值的延伸，一方面在這個領域裡面把整個價值拉長，二方面還可以跟外界做價值串連。

傳統產業很注重品質系統、品質制度，像榮剛已經進入航太、生醫，短短的一季，從原來不到22％一下子跳到超過一半以上的比例，在這快速結構的改變中，我們要改變的是什麼？從前是用品保系統、品質系統、品質的作業平台，現在這些已經不能滿足客戶的需要了，而是要進入品質文化的建置。



曾繁城： 綠色產業看起來是未來全球都非常熱衷的，但綠色產業成本昂貴，總是要有所投入，如果心態上追求「俗擱大碗」，就很難行得通。當然回報好不好很重要，所以我們投資任何一個產業，都會想它的ROE（Return on Equity股東權益報酬率），就像我們代工一樣，能夠維持在22％到25％。但我們現在還沒有任何動作，就是不知道能不能做到25％。可以看看IBM，它的歷史已經有近一百年，它現在做的已經跟最初完全不一樣；同樣的，我們代工不能做一輩子，總是要找其他東西，這是我們現在必須著墨的地方。



陳志明： 針對產業衝擊方面，奇美走向保守，走向成本控制，老實講就是進入冬眠。但我相信有不少產業現在是處在很亢奮的狀態，就好像看到百貨公司週年慶一樣，前幾天我看天下雜誌，他說台灣要把矽谷吃下來，很多公司正利用這個機會去找小但是很厲害的公司購併，甚至由此而得到通路。這也是從另外一個角度來看，衝擊不見得不好，但是我們要特別擔心的是，到底我們的同業它的狀況是怎樣，除了顧客聲音以外，我們還是要傾聽最大競爭對手的聲音。

我引用IBM顧問協理吳雪華所說的，企業在這個時候應該把握三大原則：一是專注價值，專注公司本身的價值；二是發掘市場新契機；三是快速啟動應變能力，提高彈性。TPS（Toyota Production System豐田生產模式）怎麼去做，怎麼去管理，除了自己做到好以外，也要看整個供應鏈。供應鏈要做到彈性，事實上資訊的統一與透明化更顯重要，IT扮演重要角色。

問：以榮剛的產業特質來講，原料從訂購到進廠，時間非常長，請問榮剛的存貨在2008年10月急遽拉高，面對這樣急遽變動的經營環境，怎麼去做調整？

陳興時： 急凍不只是訂單減少，幾乎所有的全球型客戶都在那段時間做快速調整，已進入生產程序的，我們會跟客戶說很抱歉無法更動，尚未進入生產程序的，我們就會做快速的回應說，我儘量協助你做調整，我們來配合你。但問題是原來的材料規劃都已形成，一部分是用各種理由往後面取消掉，一部分採購開始改變，雙重的壓力造成十月存貨的急升。

不過由於這次的急升，也有一個好處，讓你回頭來做檢查資訊系統。

所謂資訊包括兩件事：一是資訊是否完整，二是資訊的應用，你能用它來做判斷，給予及時且正確的回應。從前在賺錢的時候，東西沒賣出去也沒關係，反正鐵的東西又不會壞掉，不像現在三個月沒賣掉就很緊張，尤其今年客戶的快單（切得很短）特別多。要讓決策正確，你必須重新改變你原來的作業平台，也就是說，必須配合客戶做高彈性、靈活地調整，把既成的東西經過你的技術轉換能夠賣出去，而且這個改變要很快。看我們的庫存雖然在十月大幅上升，但在十二月就開始穩定地往下掉，就是機制產生作用了。不過我還是覺得還有很大的進步空間，中間的關鍵就是資訊，包括資訊的快速掌控以及快速回應兩件事。

陳志明： 我想產業的循環是一定會再發生的，這一次在面板業事實上造成蠻大的衝擊，從產業的結構來看，有人說這次事件像高速公路塞車，最前面一台小車看到一隻狗跑上來，所以緊急煞車，後面的車就連續跟著緊急煞車，但是後面的車愈來愈大，最後一台是拖車，它的煞車距離特別長，等到最近開始在啟動了，小車油門一踏就跑了，但後面那台拖車要啟動又要很長的距離，這大概就是這個產業的狀況。

就像我們看到終端的出口，像戴爾（Dell）、惠普（HP）、三星（Samsung）等都是大廠商，擁有很大的談判能力，然後中間的幾家面板商規模稍小，到後面供應商又更小，幾乎被予取予求。我舉個例子，我們現在的訂單，它可以三天改一次，可是奇美現在要跟台積電買IC，要排隊三個月才能拿到，這也是我們面臨到很困難的地方。

要怎麼解決這些問題呢？第一，我們必須跟出口端做深度的合作，大家要能夠在第一時間知道訊息；第二，在整個供應鏈上面，要去整合具有高競爭力的廠商才是有用的，而不是一味地去做整合。然後把這中間的資訊做一個好的串連，所謂好的串連就是資訊的統一、資訊的及時與透明，這是我們未來努力的方向。

問：台積電的研發及高度技術架構非常棒，相對折舊、基本投資也相當大，像這樣結構型態的企業，面對突然間三個月之內訂單從原來的150％下降到40％，如何去因應？

曾繁城： 經濟不景氣的狀況絕對會循環，但人是很健忘的，2000、2001年有小不景氣，大家卻沒有學習到庫存管理等。我們其實每個月都在算計我們的客戶到底有多少庫存，它的產品到底賣了多少，它的市占率有多高，它下單的量到底對不對、有沒有多要，雖然我們不會因此不給，但總要附帶一些談判條件，以便控制好庫存，了解我們的庫存，了解客戶的庫存，了解end market的cycle變化，當然很重要的就是要有分析工具。另外我們內部也有分析師，他會從各種資料來比對，由此對客戶做一些管理。

此外，因為設備採購需要長時間，有時候九個月甚至到一年，所以我們與供應設備廠商成為夥伴關係，以便需要他緊急交貨給我們的時候能夠配合，讓我們可以快速增加產能，同時也可以控制我們的成本跟投資。

王弓： 管制法規的改變，大概分為三個部分：一是政府訂出來的新市場方向，要想辦法落實，不管是綠經濟、節能減碳也好，講了都沒有落實，結果大家看得到吃不到；二是落實時幅度要大，各國都在積極刺激經濟，投資基礎建設，但幅度與品質差很多，各個國家比較起來，占GDP的比例可以從0.5％到1.5％，台灣大概屬比較穩健型的，占0.5％左右，美國的狀況很慘，當然非得要下大刀，大家都幾盡腦汁用創新的方法來協助社會因應海嘯衝擊，所以這部分也有值得努力的地方；三是創新的方法在哪裡？以目前我們能源產業或是公共事業的慣例，恐怕需要大幅改變管理方式。

現在中油與台電最關心的是獎金，假如賣電賣油的數量多了，解繳國庫的金額多了，全體員工才有四個半月的績效獎金。你用這種方式去管理的話，他們就天天賣油賣電，怎麼會節能減碳或去發展風能、太陽能、LED照明？

美國的管制創新方法，是把公用公營事業的績效評比與營收脫離，要求他在創新於節能減碳的部分，甚至於投資節能減碳科技發展的部分，才可以享受超額的利潤，這時電力公司、石油公司這些傳統的公用事業，甚至於電信公司，都變成創新服務、引領進入新產業的先鋒。

更深一層的是政府再造，政府再造不是消極的改變政府組織結構，而是要改變公共治理，挑戰公共政府（public government）架構，鼓勵公務員承擔風險，提出創新的方法去因應未來。

問：過去傳統產業一直有個困擾，那就是人才都被高科技業吸走，但最近因為科技業的無薪休假，傳產好像看到了一線曙光，可以把這些人才吸引過來，可是會不會未來這波風暴過去了，又回到過去的狀況？企業該如何解決？

陳興時： 傳統產業大部分規模不夠大，因為電子產業的薪酬獎勵制度非常好，所以把人才都吸走了，這是人性，但現在他們慢慢建立起完善的薪酬制度，不能再把這個責任推給高科技業，只是他們還是一直在叫人才不足，然後用很舊的方法看到一個抓一個，甚至用挖角的方式，挖角固然無可厚非，但絕不是正統法。

覺得現在政府能做的，是趕快找出一個可行的方式，教導傳統產業怎麼定義它的人才需求，另外也要讓學生們能夠選擇，你要的是什麼，和他的能力該如何接軌。有些傳統產業現在生意確實不差，國際為了找便宜、高級的生產製造設計而移到台灣，可是它缺人，不敢擴張。事實上我們國家已有產業聯盟、研發聯盟或者是某些團體，透過那些大的聯盟，幫助企業創新做total solution，去聆聽客戶找出客戶的需求，懂得怎樣去定義和獲得人才，幫他接軌串連，就不用自己去單打獨鬥。



胡定華： 我認為人才其實都在那裡，為什麼人才不成為人才，沒有辦法成為能做事情的人才，原因很簡單，我們自己都不重視他，沒有去把內容豐富化。我一直講，我希望能夠有一個有品味的local市場，而這個local市場又希望它是個home market，這差異在哪裡？假如它是個有品味的local市場，但是它全是舶來品，GDP是不存在的；但假如它有品味，用的東西都是台灣自己創造的，這當然要有時間有耐心去發展，但這個GDP就是存在的。以台灣目前的技術，假如自己做好了，一定是周遭最強的最好的，不管在生醫方面、科技產業方面，事實上已經是如此，好好利用應該是很有前途。

覺得現在政府能做的，是趕快找出一個可行的方式，教導傳統產業怎麼定義它的人才需求，另外也要讓學生們能夠選擇，你要的是什麼，和他的能力該如何接軌。有些傳統產業現在生意確實不差，國際為了找便宜、高級的生產製造設計而移到台灣，可是它缺人，不敢擴張。事實上我們國家已有產業聯盟、研發聯盟或者是某些團體，透過那些大的聯盟，幫助企業創新做total solution，去聆聽客戶找出客戶的需求，懂得怎樣去定義和獲得人才，幫他接軌串連，就不用自己去單打獨鬥。



蔡新源： 其實經濟部過去這幾個月，為了協助產業去做創新研發，在研發補助款上可說是大幅提升。在這樣的情況下，我們研究單位可以說是全體總動員去配合。過去這段期間，我也感受到企業界的一股生命力，我們南分院花了一個多月的時間，由一級主管拜訪過去半年合作過的廠商，訪問了216家，協助廠商提出76個輔導性計畫，整個計畫需新台幣22.5萬元，業者只要出10萬，這是比較小的計畫。然後又整合了60家廠商提出32個計畫，其中差不多10個是研發整合，目前還在規劃的有27個案子，也是有將近30個廠商。雖然大家講授景氣影響，但我的體會是，至少在研發方面比去年同期成長。

我覺得企業現在不做研發的話，等景氣回升你就喪失競爭力，所以要藉這個機會趕快借力使力，我們被動員起來要做這件事情，學校也是，所以企業要把握這個好機會。如果需要研發人才的話，我建議來跟我們研發單位合作，南分院的人才流動率大概是8%至9%，我們都很鼓勵員工若要離開工研院，最好到我們合作的廠商去，事實上也一直有很多這樣的案例發生。要研發人才或中高階人才，來跟我們這種研究單位合作，其實是有很多好處的。