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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

出版日期:

正方形 Icon 特別企劃Special Report

2010科技產業經營管理高峰論壇 後金融風暴時代,企業如何逆轉勝?

後金融風暴時代,全球產業結構重新調整,企業將面臨全新挑戰,
工研院院友會結合南台灣產業界共同籌辦「2010科技產業經營管理高峰論壇」,
邀請帶領企業「抗暴」成功的CEO現身說法,分享寶貴經驗,
以建設性的新思維,帶企業從變局中看見未來。

主持人/曾繁城 台積電副董事長
與談人/陳興時 榮剛材料科技公司董事長
    許金榮 漢民科技公司總經理
    許友耕 奇菱科技公司總經理
    劉常勇 義守大學企管系講座教授

問:企業因應結構性的轉變與挑戰,有沒有什麼做法?

陳興時:金融風暴開始時,我做了許多緊急處理,其中一個很重要的動作是,分析每一類客戶的變化,例如:哪一類客戶是下降,或者本來跟別人買的,後來變成我們的客戶;根據這些資訊,重新調整產品組合。此外,2009年下半年開始做企業再造(reengineering),改變公司的結構與大方向,除了提升原來的工具模具基礎產品,另外也明列了五大明星產業:航太、核能、生醫、車用電子、水資源。

新的洗牌之後會是什麼樣子?2009年中,我把全部的投資恢復,成為過去這二十年以來現金留住最多的一年,全面恢復原來的投資計畫。唯一最大的問題是人才的流失,因為人一定往好的地方流,所以台積電是我的標竿(benchmark),我要像它一樣好,就要去考慮它究竟有什麼特色,可以吸引這些年輕人,這就是一個反省機制。

在結構大改變的情況下,我規劃了四大事業體,快速推動全球化作業與客戶串連的協同平台、e化,畫出一個可以增加附加價值的藍圖。現在最大的挑戰在於,價值不是我們說了算,是怎麼讓客戶經由你的設計過程、你跟他溝通的過程,讓這些價值在他身上產生。

曾繁城:台積電在不景氣時的做法包括三點。因為公司現金充裕,我們從來不做什麼連動債券等投資,在理財方面比較保守,第一個就是掌握自己的現金(keep cash)。第二個後來決定要增強研發的投資。再來就是增強客戶服務,以客戶為導向。技術、生產跟客戶導向,這是台積電的三大支柱。

雖然整個IT產業受到一些影響,不過幸好中國為了穩定經濟而擴大內需,推動家電產品、IT產品下鄉,讓台灣IT產業都受惠。以我們為例,台積電的客戶50%至55%過去都在美國,但2009年這些出口到美國的貨,有一半以上又轉到中國。所以,我們的做法是,穩住現金,投資你的研發能力,改進生產,然後幫助你的客戶創造他自己的價值,當然,接近市場也是很重要的。

許金榮:漢民的業務有兩種,一種是代理國外的半導體設備做售後服務,原廠期望我們要增加實戰力,以符合客戶的需求。只要客戶有新的需求,我們要面對新的挑戰,就好像打一場球賽一樣,我們的形式風格都需要做很大的調整,速度看起來永遠都不夠快。

賽球要逆轉勝,我覺得有幾個特點,一是教練一定要現場指揮,才能對雙方的攻防一目了然,假如說內部溝通雞同鴨講,資金一下子就溜走了。二是平常要準備,板凳深度要夠,要調度時才有辦法湊足一個好的團隊出來。三是團隊文化非常重要,如果沒有奮戰不懈的團隊精神,沒辦法逆轉勝。現在的競爭就跟賽馬一樣,每次比賽,輸贏可能只差一個馬鼻而已,只要差一點點就會輸掉,所以一定要奮戰不懈。

我們第二個業務是自有設備,漢民的自有設備是從十年前開始發展的,尤其是在晶片廠前端的精密設備。當時這個決定其實是非常勇敢的,那真的是越級挑戰,如果沒有足夠的財務強度,是非常不智的,因為很容易就被競爭者打敗了,特別是半導體設備的競爭者都是世界列強,還好當年的財務深度夠。

不過真正要跟世界大廠比賽,實際上是蠻難的,所以一定要有策略。我們當初的策略是全球協調(Global coordination),一部分關鍵零組件在中國做,再加上台灣本身的製造與服務,以及原廠幫我們在全球做配置,這是我們能做的最佳解決方案,經過這十年來不斷努力,從剛開始真的是打不過他們,到現在可以說,我們製造的機器設備在市占率是世界第一。

我想在未來的挑戰裡,我們的做法其實沒有太多創新,而是不斷加強,不斷改善,重要的就是兩點:一個是行銷要做好,對客戶的需求要確實掌握,就像教練在球場上要看得清楚;再來就是隨時應變,臨場做出快速的反應。

許友耕:奇菱剛好處在最危險的兩個行業之一,所以在這次金融危機中受創嚴重。我於2008年8月接掌總經理,10月就碰到金融海嘯,當月訂單就降到三分之一,之後六個月都是虧損,直到2009年5月才轉虧為盈,6月開始持續賺錢。不過我們2009年整體還算賺錢,營收上也比2008年還來得好一點。其實做法上就是增加管理頻率,每天盯著存貨、現金,隨時關心供應商、客戶的經營狀況,任何風吹草動都會心神不寧。

一直到今年看起來好像形勢大好,不過回想當時也沒做什麼了不起的大事,有幾點倒是可以跟大家分享一下。一個是當時我們做了一點小動作,就是逆勢加薪,大膽針對少數特定族群,如工廠的領班、組長、副課長這一級都逆向加薪,雖然加的幅度不大(約人民幣50至80元),但成效很好,幹部流動率變得非常低。

還有一個比較特別的做法是,當時訂了一個大戰略,就是我們要跟第一流的客戶打交道。我們相信,如果我們跟一流的人打交道,想要變二流都很難,你只要接得下他的單,大概就不至於太差。所以我們在2008年10月景氣反轉之下,11月剛好有個機會出現,就是三星要做LED背光源電視,雖然當時就公司的體質、承接能力來講明顯不足,但我們還是大膽接下。

回想這段時間,有幾件事我覺得很有趣。如果不看金融危機而是把時間拉到十年前來看,可以發現有些趨勢到今天其實也沒有被扭轉。第一,在過去十年可能是因為新興的經濟體崛起,大家都囤積了大量現金,儲蓄率很高,然後賺了很多錢,可是他把大部分東西都賣給西方國家,西方國家又是舉債度日,這時包括台灣,許多國家的外匯存底都很高,但人民卻一週工作七十二小時沒時間花錢,所以又設計出許多衍生性金融商品,持有者大部分就是這些很努力在賺錢的人。現在泡沫不見了,但是有一邊還是很多錢,另外一邊負債更嚴重,印更多鈔票出來,如美國、英國,但失業率很高,基本經濟沒有改善,我們又希望繼續出口給他,這個架構始終沒有改變。

第二個沒有改變的,是這些新興的經濟體出現,帶動了對原物料的需求,資源短缺價格飛漲,雖然相對於金融危機,大家覺得不嚴重,但它卻持續發生。

第三個很明顯的是,不管任何方面,全世界是供過於求,包括資金過度氾濫,人才也是供過於求。供過於求代表了兩面,一面是需求不平衡,在資本主義市場經濟發展下,需求不斷被滿足,當多數基本需求被滿足之後,只好靠刺激:降價的刺激、差異化的刺激……,每天打開報紙就告訴你說你少一輛車,你就會再去買一輛車。需求不斷被刺激到某個程度就疲軟了,但供應端又不斷大量生產,看起來有點供過於求。

這些結構性問題值得產業界花點時間想一想。我們大多數的創新是在製程上的創新,也就是讓你做得更便宜、更快,但是這種創新常常造成價格破壞,最後受傷的其實還是製造端,我想台灣的產業可能離開需求端太遠了點。

劉常勇:台灣核心競爭實力就在科技產業,雖然風暴逐漸過去,但很多產業還陷在谷底。台灣談產業結構轉型已經有十多年了,好像我們現在還在轉型之中,我的感覺是太慢了,時間拖太久。這次風暴很快一年就結束,我覺得老天是給企業一個喘息的機會,逆境是轉型的最大動力,不得不做,現在又有一點喘息的空間,若不趕快做結構調整提升,台灣未來在全球的競爭地位將大有問題。尤其中國也在做產業結構轉型,雖然才開始沒多久,但在氣勢與速度上,台灣都明顯落後,我覺得這個力道必須要加速。

其實結構轉型的答案非常簡單,就是往微笑曲線的兩端走,要不做市場這一塊,要不做研發創新。台灣在研發創新這一塊,我相信連中國都不得不稱臣,確實這是台灣的核心競爭力,但是近來我們在創新投入的力道,似乎並不像過去那樣積極,雖然說大規模投入研發要花很多錢,但這其實不是錢的問題,關鍵點其實是市場。

要吸引資金,最重要的是要尋找市場商機,未來如何去創造具有夢想性的商機,在某些新興領域,激發業界及科技人才大規模投入,是我認為工研院可以做的。面對未來不確定性,我們需要新的典範,究竟誰能為台灣塑造新的典範,不管今天是要大規模走向研發創新,或者要往品牌行銷走,總要把市場、資金、人才結合起來。台灣目前整體的狀況,需要有人用力推一把,這是以工研院為核心而衍生出台灣科技產業菁英的一群,可能要扮演的重要時代性角色。

曾繁城:講到創新,大家都知道蘋果公司(Apple),幾年前推出iPod後又推出iPhone,今年又有iPad,所以股價一直都很高。台灣也有些品牌公司,但是在創新能力的步調上還是不足。尤其在IT業,現在大家最常提的是雲端運算,裡面我們應該有很多機會可以發揮,大家不妨想想看。裡面電路什麼的都還簡單,我們有很多設計公司可以做,最重要的是如何摸到社會動脈,大家喜歡用什麼東西,我認為未來每個人身上會有兩個東西,最多三個,一個是手機,一個是上網裝置,這會是什麼尺寸或功能,還要看雲端的變化來決定。

關於結構改變,老實講我們還是做代工,或可說是技術層次稍微複雜一點的代工,我們想轉到綠能,不過已經花了一年時間才有一點成績,這是在本業上做的一點轉變,但步調還不是那麼快。在核心領域上面如何變換新產品,母公司裡人才可能不太夠,一定要靠跟外面合作。

問:企業如何在危機中精實壯大?

陳興時:第一,現況的改變太厲害了,例如現在所有的自然資源,又回到2008年的快速成長。第二,大家都知道二氧化碳問題,我們是原材料工業,假如把單位材料所需要的價值提升三倍,而它所需要填入的二氧化碳量降低成三分之一,你想想看它對人類的價值是幾倍?只要往這條路上走就對了。

事實上,創新的想法應該更擴大,回到人類最原始的狀況來思考,然後做全球性的大格局規劃。以前面對的是網路,未來是雲端,是三度空間的伸展,如此就沒有時空差異性,商機的擴大非常快,最重要的,你的核心能力如何擴大到全球範圍去運作。這個問題很容易講,但重點在你能不能帶動自己周圍的人,包括第一,能不能帶動榮剛這個小集團去思考這個方向,第二,能不能帶動小區域跟我類似的產業。

許金榮:我們公司做的是技術服務,技術服務要做到壯大,我覺得,事實上現在製造端的投資案陸續不斷,通常他們的機器設備都很昂貴,未來技術愈前端,設備也貴,他們永遠需要服務,買設備時通常會考慮後續的服務,所以我們只要堅持本業,把通路做好,把品牌做出來。假如我們到中國去,情況也是相同的,我發現中國市場其實蠻難經營的,跟台灣不大一樣,台灣的客戶喜歡在最後一分鐘才下訂單,但在中國的購買行為會比較類似公開招標,規格由他們訂,因此我們要拋開台灣本地的思考,中國常說,有關係就沒關係,沒關係就有關係,本來我以為只是順口溜,後來發現是真的,所以在中國通路的經營是要長久的。

許友耕:早期談創新,大部分在技術的創新,後來談製程(製造方法)的創新,比較少談產品的創新跟商業模式的創新。有時候我們會覺得奇怪,好像我們什麼都會做,但為什麼暢銷商品都不是我們做出來的。老實講把iPod拆開,並沒有什麼學問,但我們就是做不出,或許我們應該下決心、下功夫去把這一波的創新做好。

2009年,消費電子的第一名Sony掉到三星後面,今年Sony可能會掉到第三名,再落於LG後面。三星於2008年推出LED電視,其實LED背光電視是Sony早五、六年前就先做的,但Sony對自我的要求非常高,覺得還有許多測試問題還沒過關,東西雖然生產出來,但總認為只是模型,無法上市。對此,我請教三星R&D最高主管,他回答我「who care」,乍聽之下我很驚訝,什麼意思?消費者care啊,但他說消費者怎麼會知道電視顏色有沒有偏,也沒人在乎什麼測試。三星其實重新界定一個產品概念,它的LED背光電視不走直下式,而是走側光式,並不是後者技術比前者優秀,完全是從消費者端來看,它認為電視要做到大,也要做到薄,薄到人家非常喜歡,先確定薄的價值,然後才回過頭來決定背光源要用側光。這也是為什麼2009年三星整個集團賺的錢,有一半是電視這邊賺的。

在精實壯大方面,我們公司除了跟第一流客戶打交道之外,我認為還應該把力氣用在怎麼去善用別人的優勢。現在產業其實是一串與另外一串競爭,是一個價值鏈與另外一個價值鏈競爭,不是單一公司與單一公司競爭,如果我們很擅長去用別人的優勢,能夠跟別人形成一個長期可靠的夥伴關係,就有機會卡到產業鏈中對的位置,才可能走得長久。這部分我們剛起步,其中有些問題不容易解決,最基本的是利益要如何分配,不管是上下游或平行的夥伴,能夠克服這些問題形成串連的話,在未來壯大的路上與時間的競爭,可能可以走得比較穩。

曾繁城:除了研發之外,台積電還做了另外一個動作,我們想要幫助客戶開發新的產品,所以我們推出「開放創新平台」(Open Innovation Platform),把IC設計輔助工具、矽智財、最新製程技術等資訊開放,讓企業夥伴自由運用,這樣與客戶從上游IC設計之初,就可以全程深入合作。

問:面對中國企業崛起,台灣應該如何因應?

陳興時:究竟中國是夥伴還是競爭對手,其實值得深思,假如你對他有利,他願意跟你在一起,而且永遠跟在你後面;但是一旦他比你快小半步,你就會面臨一個不可思議的強烈對手,這競爭會是你這輩子惡夢的開始。你一旦比他慢半步,你就完蛋,死得屍骨無存。蘋果是最好的model,他永遠設法在商品,而且是客戶未來真正需要的商品上比人家快一步。中國copy一個產業的速度,可能我們要花十年十幾年,而他們很少超過三年,甚至一年就copy完。以最近我聽到的案例,德國人最怕把機器賣到中國,可是不賣又不行,今天賣給他一部花了十五年發展的機器,明年就會突然存在三部,才不管你專利問題。

你沒辦法忽視中國這個大環境,但要怎麼對抗?台積電、奇菱都已經在做產業創新聯盟,串連起來去達到客戶的需要。以前我在模具公會當理事長,我最大的問題是,別人會說東西出給我,所有問題風險你去承擔,這樣不久老大就死掉了,老大沒了下面也都不存在。但是現在改變了,這就是我們南部共同實驗室、精緻產業聯盟模成立的原因。你一定要找到一兩個大客戶,建立串連的模式,可以找工研院等單位,協助你分析中間缺什麼,然後填補進來。所謂精實不是只有你自己內部壯大,而是你這一串都精實,產生外加利益,你最後的價值會讓你重要國際客戶了解,之後其他人就會來找你。台灣本來加工能力就很強,這個模式一成立,可以打包票,十年之內中國要追上很難,他們什麼都要在自己的屋頂之下,我們一旦串連,屋頂就比他們大。但這需要大家打開心胸,並善用法人的中介地位,例如共同實驗室可以填補中小企業研發基礎的不足。

許友耕:有次我與一個巴西朋友見面,聽我抱怨一些事,他覺得很奇怪,反問我到底在跟誰比,我說:日本、美國,他說:跟我們巴西比,你們什麼都好啊,台灣這麼小,怎麼跟那些大國比?

我們是不是要把中國當競爭對手,是可以重新思考的,我們不太可能是中國的競爭對手,它是一個航空母艦,而且已經啟動快速行走,台灣了不起只是驅逐艦,所以我們最好選擇跟他不一樣的水道,有差異化的做法,在某些特定的水道上,我不認為中國有機會跟我們競爭,所以我們不要想說什麼都要跟中國比,我們人口不到全世界的1%,如果我們對世界的貢獻超過2%,其實就對得起自己。應該回過頭來想想,我們自己要選擇在什麼樣的戰場上跟人家玩這個遊戲,如果這個戰場是我們定義的,我們會有比較愉快的日子,如果我們硬要跟中國去拼那種我們不擅長的遊戲,選錯戰場,就像派蒙古大軍到越南叢林,騎馬進去穩死。

劉常勇: 2012年的台灣,是落日還是朝陽?

金融風暴在2009年9月之前重創台灣出口,不過10月之後回復正值,到現在已經復甦,速度也算蠻快的。對企業來說,已經不能再用過去那一套帶動經濟增長的模式來思考未來。過去我們曾經有很好的典範與成果,我們參與全球產業分工,運用歐美的市場與先進科技,結合東南亞與中國的廉價勞動人力資源,然後供應世界,在全球價值鏈中找到一個最好的定位。但是這樣的模式,我認為已經走到盡頭。

台灣面臨的問題,有一些是基本結構性問題,台灣屬小島經濟,依賴出口,產業結構集中在電子產品與周邊相關的原料、零件、設備等,而且是B2B的結構。我們需要轉變,但也面臨一些問題,政府赤字愈來愈嚴重,再加上國內失業率居高不下,反映了景氣並沒有真正復甦,還沒有找到真正創造就業機會、創造附加價值、提升經濟增長的新模式,國際競爭力與附加價值創造力不足。

過去台灣經濟發展只有一根支柱,那就是出口歐美市場,現在要轉型為三根支柱,除了原有的出口歐美市場,還要增加兩個。一個是進軍中國市場,根據中國新華社資訊,到2020年中國GDP總量約15兆美元,相較於現在只有4兆多,足足增加十兆以上;還有一個很重要的是開發台灣內需市場,過去我們花太多力氣幫美國人裝潢家裡、游泳池等,現在必須要在區域經濟內找到自己的地位跟優勢,尋找新的增長模式。政府所提的六大新興產業(生物科技、綠色能源、醫療照護、文化創意、觀光休閒、精緻農業),就是新的亮點,在原有的基礎之外尋求新的市場機會。有了三根支柱,絕對會比一根支柱更穩。

企業經營的觀念不斷演變,80年代台灣錢淹腳目,是品質的年代;到了90年代,到處都是創業投資的機會,是創新的年代;進入新世紀,管理的思維進入了價值的年代,如果還停留在過去的觀念,還是思考從品質降低成本來作業的話,就容易發生很多問題。

另外一個新思維、轉變的方向,是以顧客為中心,如果以這次豐田事件來解釋,因為豐田過去表現太好了,一旦成為典範,組織內部成員都在維護典範,典範是不可能犯錯的,這也是為什麼油門小瑕疵出現一年多,卻一直沒有被企業所重視。所以我們要回到根本,也就是重視顧客,企業能成功都是因為重視顧客,時時刻刻想到要創造顧客的價值。豐田的典範發生問題,是因為環境變化,顧客也發生變化,所以我們的思維要轉向以顧客為主,由過去強調以價格競爭為主的思維,轉向以價值創造為主的思維,這不是說我們要淘汰成本、品質這些核心基礎,而是在基礎上,更要去創造顧客價值,要回歸市場與顧客,未來就要去思考怎麼創造差異化。

要致力追求顧客滿意,其實合作的利益大過於競爭的利益,當你打倒一切對手時,事實上你也沒有市場。要結合外部資源,採取開放式創新,我們不是追求企業本身的最大利益,而是追求顧客的最大利益。從價格競爭轉向以價值創造,其實企業的體質、經營模式、經營思維甚至怎麼去用人,都需要改變。

因應之道的思考上,過去我們強調代工,現在應由替人代工轉向委外生產,由承包商轉為外包商,做自有品牌,不必追著人家要訂單,這也是一種升級。宏碁轉為自創品牌之後,五千人可以創造六千多億美元的營業額,很多以代工為主的公司,可能是六萬人還創造不到五千億的產值。同樣的,過去比較多強調在別人的基礎上做模仿改進,當然這種方式風險比較小,但是我們要勇敢的走向自主創新,台灣資源能力有限,我們要挑重點。

創造價值除了顧客價值,另一個很重要的是人才價值,這往往是企業忽略的,人是企業最好的資源,人才是財源而不要裁員,人力要引進而不要派遣。另外,我們要發展六大新興產業,尤其要運用ICT(資通訊)科技進行異業結合,發展新的業態,尤其重要的是綠能產業,這是引領人類下一階段發展最重要的產業,我們必須把科技用來解決人類的問題,迫在眉睫。

另外,發展台灣成為一個生活大國,孕育台灣在大中華文化創意與生活品味的核心地位。在大中華經濟圈裡,我相信台灣有自己的獨特性,能引領大中華市場的發展,甚至全世界生活文化品味。台灣雖然小,其實是有特色的,要如何發揮自己的特色,再結合科技產業,我想不難。

未來,台灣的經濟實力與國際競爭力將扮演很重要的角色。而在這樣的關鍵時刻,我們有沒有辦法面對關鍵挑戰?曾有一位年輕人想挑戰亞里斯多德的智慧,他手中握著一隻鳥問:你是全世界最聰明的人,你說這隻鳥是活的還是死的?亞里斯多德看著年輕人微笑地說,生命就握在你的手上。2012年的台灣,是落日還是朝陽?我想就落在我們所有人的手上。(方正儀整理)



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