工業技術研究院

後金融風暴時代，全球產業結構重新調整，企業將面臨全新挑戰，
工研院院友會結合南台灣產業界共同籌辦「2010科技產業經營管理高峰論壇」，
邀請帶領企業「抗暴」成功的CEO現身說法，分享寶貴經驗，
以建設性的新思維，帶企業從變局中看見未來。

主持人／曾繁城 台積電副董事長
與談人／陳興時 榮剛材料科技公司董事長
　　　　許金榮 漢民科技公司總經理
　　　　許友耕 奇菱科技公司總經理
　　　　劉常勇 義守大學企管系講座教授

問：企業因應結構性的轉變與挑戰，有沒有什麼做法？

陳興時：金融風暴開始時，我做了許多緊急處理，其中一個很重要的動作是，分析每一類客戶的變化，例如：哪一類客戶是下降，或者本來跟別人買的，後來變成我們的客戶；根據這些資訊，重新調整產品組合。此外，2009年下半年開始做企業再造（reengineering），改變公司的結構與大方向，除了提升原來的工具模具基礎產品，另外也明列了五大明星產業：航太、核能、生醫、車用電子、水資源。

新的洗牌之後會是什麼樣子？2009年中，我把全部的投資恢復，成為過去這二十年以來現金留住最多的一年，全面恢復原來的投資計畫。唯一最大的問題是人才的流失，因為人一定往好的地方流，所以台積電是我的標竿（benchmark），我要像它一樣好，就要去考慮它究竟有什麼特色，可以吸引這些年輕人，這就是一個反省機制。

在結構大改變的情況下，我規劃了四大事業體，快速推動全球化作業與客戶串連的協同平台、e化，畫出一個可以增加附加價值的藍圖。現在最大的挑戰在於，價值不是我們說了算，是怎麼讓客戶經由你的設計過程、你跟他溝通的過程，讓這些價值在他身上產生。

曾繁城：台積電在不景氣時的做法包括三點。因為公司現金充裕，我們從來不做什麼連動債券等投資，在理財方面比較保守，第一個就是掌握自己的現金（keep cash）。第二個後來決定要增強研發的投資。再來就是增強客戶服務，以客戶為導向。技術、生產跟客戶導向，這是台積電的三大支柱。

雖然整個IT產業受到一些影響，不過幸好中國為了穩定經濟而擴大內需，推動家電產品、IT產品下鄉，讓台灣IT產業都受惠。以我們為例，台積電的客戶50％至55％過去都在美國，但2009年這些出口到美國的貨，有一半以上又轉到中國。所以，我們的做法是，穩住現金，投資你的研發能力，改進生產，然後幫助你的客戶創造他自己的價值，當然，接近市場也是很重要的。

許金榮：漢民的業務有兩種，一種是代理國外的半導體設備做售後服務，原廠期望我們要增加實戰力，以符合客戶的需求。只要客戶有新的需求，我們要面對新的挑戰，就好像打一場球賽一樣，我們的形式風格都需要做很大的調整，速度看起來永遠都不夠快。

賽球要逆轉勝，我覺得有幾個特點，一是教練一定要現場指揮，才能對雙方的攻防一目了然，假如說內部溝通雞同鴨講，資金一下子就溜走了。二是平常要準備，板凳深度要夠，要調度時才有辦法湊足一個好的團隊出來。三是團隊文化非常重要，如果沒有奮戰不懈的團隊精神，沒辦法逆轉勝。現在的競爭就跟賽馬一樣，每次比賽，輸贏可能只差一個馬鼻而已，只要差一點點就會輸掉，所以一定要奮戰不懈。

我們第二個業務是自有設備，漢民的自有設備是從十年前開始發展的，尤其是在晶片廠前端的精密設備。當時這個決定其實是非常勇敢的，那真的是越級挑戰，如果沒有足夠的財務強度，是非常不智的，因為很容易就被競爭者打敗了，特別是半導體設備的競爭者都是世界列強，還好當年的財務深度夠。

不過真正要跟世界大廠比賽，實際上是蠻難的，所以一定要有策略。我們當初的策略是全球協調（Global coordination），一部分關鍵零組件在中國做，再加上台灣本身的製造與服務，以及原廠幫我們在全球做配置，這是我們能做的最佳解決方案，經過這十年來不斷努力，從剛開始真的是打不過他們，到現在可以說，我們製造的機器設備在市占率是世界第一。

我想在未來的挑戰裡，我們的做法其實沒有太多創新，而是不斷加強，不斷改善，重要的就是兩點：一個是行銷要做好，對客戶的需求要確實掌握，就像教練在球場上要看得清楚；再來就是隨時應變，臨場做出快速的反應。

許友耕：奇菱剛好處在最危險的兩個行業之一，所以在這次金融危機中受創嚴重。我於2008年8月接掌總經理，10月就碰到金融海嘯，當月訂單就降到三分之一，之後六個月都是虧損，直到2009年5月才轉虧為盈，6月開始持續賺錢。不過我們2009年整體還算賺錢，營收上也比2008年還來得好一點。其實做法上就是增加管理頻率，每天盯著存貨、現金，隨時關心供應商、客戶的經營狀況，任何風吹草動都會心神不寧。

一直到今年看起來好像形勢大好，不過回想當時也沒做什麼了不起的大事，有幾點倒是可以跟大家分享一下。一個是當時我們做了一點小動作，就是逆勢加薪，大膽針對少數特定族群，如工廠的領班、組長、副課長這一級都逆向加薪，雖然加的幅度不大（約人民幣50至80元），但成效很好，幹部流動率變得非常低。

還有一個比較特別的做法是，當時訂了一個大戰略，就是我們要跟第一流的客戶打交道。我們相信，如果我們跟一流的人打交道，想要變二流都很難，你只要接得下他的單，大概就不至於太差。所以我們在2008年10月景氣反轉之下，11月剛好有個機會出現，就是三星要做LED背光源電視，雖然當時就公司的體質、承接能力來講明顯不足，但我們還是大膽接下。

回想這段時間，有幾件事我覺得很有趣。如果不看金融危機而是把時間拉到十年前來看，可以發現有些趨勢到今天其實也沒有被扭轉。第一，在過去十年可能是因為新興的經濟體崛起，大家都囤積了大量現金，儲蓄率很高，然後賺了很多錢，可是他把大部分東西都賣給西方國家，西方國家又是舉債度日，這時包括台灣，許多國家的外匯存底都很高，但人民卻一週工作七十二小時沒時間花錢，所以又設計出許多衍生性金融商品，持有者大部分就是這些很努力在賺錢的人。現在泡沫不見了，但是有一邊還是很多錢，另外一邊負債更嚴重，印更多鈔票出來，如美國、英國，但失業率很高，基本經濟沒有改善，我們又希望繼續出口給他，這個架構始終沒有改變。

第二個沒有改變的，是這些新興的經濟體出現，帶動了對原物料的需求，資源短缺價格飛漲，雖然相對於金融危機，大家覺得不嚴重，但它卻持續發生。

第三個很明顯的是，不管任何方面，全世界是供過於求，包括資金過度氾濫，人才也是供過於求。供過於求代表了兩面，一面是需求不平衡，在資本主義市場經濟發展下，需求不斷被滿足，當多數基本需求被滿足之後，只好靠刺激：降價的刺激、差異化的刺激……，每天打開報紙就告訴你說你少一輛車，你就會再去買一輛車。需求不斷被刺激到某個程度就疲軟了，但供應端又不斷大量生產，看起來有點供過於求。

這些結構性問題值得產業界花點時間想一想。我們大多數的創新是在製程上的創新，也就是讓你做得更便宜、更快，但是這種創新常常造成價格破壞，最後受傷的其實還是製造端，我想台灣的產業可能離開需求端太遠了點。

劉常勇：台灣核心競爭實力就在科技產業，雖然風暴逐漸過去，但很多產業還陷在谷底。台灣談產業結構轉型已經有十多年了，好像我們現在還在轉型之中，我的感覺是太慢了，時間拖太久。這次風暴很快一年就結束，我覺得老天是給企業一個喘息的機會，逆境是轉型的最大動力，不得不做，現在又有一點喘息的空間，若不趕快做結構調整提升，台灣未來在全球的競爭地位將大有問題。尤其中國也在做產業結構轉型，雖然才開始沒多久，但在氣勢與速度上，台灣都明顯落後，我覺得這個力道必須要加速。

其實結構轉型的答案非常簡單，就是往微笑曲線的兩端走，要不做市場這一塊，要不做研發創新。台灣在研發創新這一塊，我相信連中國都不得不稱臣，確實這是台灣的核心競爭力，但是近來我們在創新投入的力道，似乎並不像過去那樣積極，雖然說大規模投入研發要花很多錢，但這其實不是錢的問題，關鍵點其實是市場。

要吸引資金，最重要的是要尋找市場商機，未來如何去創造具有夢想性的商機，在某些新興領域，激發業界及科技人才大規模投入，是我認為工研院可以做的。面對未來不確定性，我們需要新的典範，究竟誰能為台灣塑造新的典範，不管今天是要大規模走向研發創新，或者要往品牌行銷走，總要把市場、資金、人才結合起來。台灣目前整體的狀況，需要有人用力推一把，這是以工研院為核心而衍生出台灣科技產業菁英的一群，可能要扮演的重要時代性角色。

曾繁城：講到創新，大家都知道蘋果公司（Apple），幾年前推出iPod後又推出iPhone，今年又有iPad，所以股價一直都很高。台灣也有些品牌公司，但是在創新能力的步調上還是不足。尤其在IT業，現在大家最常提的是雲端運算，裡面我們應該有很多機會可以發揮，大家不妨想想看。裡面電路什麼的都還簡單，我們有很多設計公司可以做，最重要的是如何摸到社會動脈，大家喜歡用什麼東西，我認為未來每個人身上會有兩個東西，最多三個，一個是手機，一個是上網裝置，這會是什麼尺寸或功能，還要看雲端的變化來決定。

關於結構改變，老實講我們還是做代工，或可說是技術層次稍微複雜一點的代工，我們想轉到綠能，不過已經花了一年時間才有一點成績，這是在本業上做的一點轉變，但步調還不是那麼快。在核心領域上面如何變換新產品，母公司裡人才可能不太夠，一定要靠跟外面合作。

問：企業如何在危機中精實壯大？

陳興時：第一，現況的改變太厲害了，例如現在所有的自然資源，又回到2008年的快速成長。第二，大家都知道二氧化碳問題，我們是原材料工業，假如把單位材料所需要的價值提升三倍，而它所需要填入的二氧化碳量降低成三分之一，你想想看它對人類的價值是幾倍？只要往這條路上走就對了。

事實上，創新的想法應該更擴大，回到人類最原始的狀況來思考，然後做全球性的大格局規劃。以前面對的是網路，未來是雲端，是三度空間的伸展，如此就沒有時空差異性，商機的擴大非常快，最重要的，你的核心能力如何擴大到全球範圍去運作。這個問題很容易講，但重點在你能不能帶動自己周圍的人，包括第一，能不能帶動榮剛這個小集團去思考這個方向，第二，能不能帶動小區域跟我類似的產業。

許金榮：我們公司做的是技術服務，技術服務要做到壯大，我覺得，事實上現在製造端的投資案陸續不斷，通常他們的機器設備都很昂貴，未來技術愈前端，設備也貴，他們永遠需要服務，買設備時通常會考慮後續的服務，所以我們只要堅持本業，把通路做好，把品牌做出來。假如我們到中國去，情況也是相同的，我發現中國市場其實蠻難經營的，跟台灣不大一樣，台灣的客戶喜歡在最後一分鐘才下訂單，但在中國的購買行為會比較類似公開招標，規格由他們訂，因此我們要拋開台灣本地的思考，中國常說，有關係就沒關係，沒關係就有關係，本來我以為只是順口溜，後來發現是真的，所以在中國通路的經營是要長久的。

許友耕：早期談創新，大部分在技術的創新，後來談製程（製造方法）的創新，比較少談產品的創新跟商業模式的創新。有時候我們會覺得奇怪，好像我們什麼都會做，但為什麼暢銷商品都不是我們做出來的。老實講把iPod拆開，並沒有什麼學問，但我們就是做不出，或許我們應該下決心、下功夫去把這一波的創新做好。

2009年，消費電子的第一名Sony掉到三星後面，今年Sony可能會掉到第三名，再落於LG後面。三星於2008年推出LED電視，其實LED背光電視是Sony早五、六年前就先做的，但Sony對自我的要求非常高，覺得還有許多測試問題還沒過關，東西雖然生產出來，但總認為只是模型，無法上市。對此，我請教三星R＆D最高主管，他回答我「who care」，乍聽之下我很驚訝，什麼意思？消費者care啊，但他說消費者怎麼會知道電視顏色有沒有偏，也沒人在乎什麼測試。三星其實重新界定一個產品概念，它的LED背光電視不走直下式，而是走側光式，並不是後者技術比前者優秀，完全是從消費者端來看，它認為電視要做到大，也要做到薄，薄到人家非常喜歡，先確定薄的價值，然後才回過頭來決定背光源要用側光。這也是為什麼2009年三星整個集團賺的錢，有一半是電視這邊賺的。

在精實壯大方面，我們公司除了跟第一流客戶打交道之外，我認為還應該把力氣用在怎麼去善用別人的優勢。現在產業其實是一串與另外一串競爭，是一個價值鏈與另外一個價值鏈競爭，不是單一公司與單一公司競爭，如果我們很擅長去用別人的優勢，能夠跟別人形成一個長期可靠的夥伴關係，就有機會卡到產業鏈中對的位置，才可能走得長久。這部分我們剛起步，其中有些問題不容易解決，最基本的是利益要如何分配，不管是上下游或平行的夥伴，能夠克服這些問題形成串連的話，在未來壯大的路上與時間的競爭，可能可以走得比較穩。

曾繁城：除了研發之外，台積電還做了另外一個動作，我們想要幫助客戶開發新的產品，所以我們推出「開放創新平台」（Open Innovation Platform），把IC設計輔助工具、矽智財、最新製程技術等資訊開放，讓企業夥伴自由運用，這樣與客戶從上游IC設計之初，就可以全程深入合作。

問：面對中國企業崛起，台灣應該如何因應？

陳興時：究竟中國是夥伴還是競爭對手，其實值得深思，假如你對他有利，他願意跟你在一起，而且永遠跟在你後面；但是一旦他比你快小半步，你就會面臨一個不可思議的強烈對手，這競爭會是你這輩子惡夢的開始。你一旦比他慢半步，你就完蛋，死得屍骨無存。蘋果是最好的model，他永遠設法在商品，而且是客戶未來真正需要的商品上比人家快一步。中國copy一個產業的速度，可能我們要花十年十幾年，而他們很少超過三年，甚至一年就copy完。以最近我聽到的案例，德國人最怕把機器賣到中國，可是不賣又不行，今天賣給他一部花了十五年發展的機器，明年就會突然存在三部，才不管你專利問題。

你沒辦法忽視中國這個大環境，但要怎麼對抗？台積電、奇菱都已經在做產業創新聯盟，串連起來去達到客戶的需要。以前我在模具公會當理事長，我最大的問題是，別人會說東西出給我，所有問題風險你去承擔，這樣不久老大就死掉了，老大沒了下面也都不存在。但是現在改變了，這就是我們南部共同實驗室、精緻產業聯盟模成立的原因。你一定要找到一兩個大客戶，建立串連的模式，可以找工研院等單位，協助你分析中間缺什麼，然後填補進來。所謂精實不是只有你自己內部壯大，而是你這一串都精實，產生外加利益，你最後的價值會讓你重要國際客戶了解，之後其他人就會來找你。台灣本來加工能力就很強，這個模式一成立，可以打包票，十年之內中國要追上很難，他們什麼都要在自己的屋頂之下，我們一旦串連，屋頂就比他們大。但這需要大家打開心胸，並善用法人的中介地位，例如共同實驗室可以填補中小企業研發基礎的不足。

許友耕：有次我與一個巴西朋友見面，聽我抱怨一些事，他覺得很奇怪，反問我到底在跟誰比，我說：日本、美國，他說：跟我們巴西比，你們什麼都好啊，台灣這麼小，怎麼跟那些大國比？

我們是不是要把中國當競爭對手，是可以重新思考的，我們不太可能是中國的競爭對手，它是一個航空母艦，而且已經啟動快速行走，台灣了不起只是驅逐艦，所以我們最好選擇跟他不一樣的水道，有差異化的做法，在某些特定的水道上，我不認為中國有機會跟我們競爭，所以我們不要想說什麼都要跟中國比，我們人口不到全世界的1％，如果我們對世界的貢獻超過2％，其實就對得起自己。應該回過頭來想想，我們自己要選擇在什麼樣的戰場上跟人家玩這個遊戲，如果這個戰場是我們定義的，我們會有比較愉快的日子，如果我們硬要跟中國去拼那種我們不擅長的遊戲，選錯戰場，就像派蒙古大軍到越南叢林，騎馬進去穩死。

劉常勇： 2012年的台灣，是落日還是朝陽？

金融風暴在2009年9月之前重創台灣出口，不過10月之後回復正值，到現在已經復甦，速度也算蠻快的。對企業來說，已經不能再用過去那一套帶動經濟增長的模式來思考未來。過去我們曾經有很好的典範與成果，我們參與全球產業分工，運用歐美的市場與先進科技，結合東南亞與中國的廉價勞動人力資源，然後供應世界，在全球價值鏈中找到一個最好的定位。但是這樣的模式，我認為已經走到盡頭。

台灣面臨的問題，有一些是基本結構性問題，台灣屬小島經濟，依賴出口，產業結構集中在電子產品與周邊相關的原料、零件、設備等，而且是B2B的結構。我們需要轉變，但也面臨一些問題，政府赤字愈來愈嚴重，再加上國內失業率居高不下，反映了景氣並沒有真正復甦，還沒有找到真正創造就業機會、創造附加價值、提升經濟增長的新模式，國際競爭力與附加價值創造力不足。

過去台灣經濟發展只有一根支柱，那就是出口歐美市場，現在要轉型為三根支柱，除了原有的出口歐美市場，還要增加兩個。一個是進軍中國市場，根據中國新華社資訊，到2020年中國GDP總量約15兆美元，相較於現在只有4兆多，足足增加十兆以上；還有一個很重要的是開發台灣內需市場，過去我們花太多力氣幫美國人裝潢家裡、游泳池等，現在必須要在區域經濟內找到自己的地位跟優勢，尋找新的增長模式。政府所提的六大新興產業（生物科技、綠色能源、醫療照護、文化創意、觀光休閒、精緻農業），就是新的亮點，在原有的基礎之外尋求新的市場機會。有了三根支柱，絕對會比一根支柱更穩。

企業經營的觀念不斷演變，80年代台灣錢淹腳目，是品質的年代；到了90年代，到處都是創業投資的機會，是創新的年代；進入新世紀，管理的思維進入了價值的年代，如果還停留在過去的觀念，還是思考從品質降低成本來作業的話，就容易發生很多問題。

另外一個新思維、轉變的方向，是以顧客為中心，如果以這次豐田事件來解釋，因為豐田過去表現太好了，一旦成為典範，組織內部成員都在維護典範，典範是不可能犯錯的，這也是為什麼油門小瑕疵出現一年多，卻一直沒有被企業所重視。所以我們要回到根本，也就是重視顧客，企業能成功都是因為重視顧客，時時刻刻想到要創造顧客的價值。豐田的典範發生問題，是因為環境變化，顧客也發生變化，所以我們的思維要轉向以顧客為主，由過去強調以價格競爭為主的思維，轉向以價值創造為主的思維，這不是說我們要淘汰成本、品質這些核心基礎，而是在基礎上，更要去創造顧客價值，要回歸市場與顧客，未來就要去思考怎麼創造差異化。

要致力追求顧客滿意，其實合作的利益大過於競爭的利益，當你打倒一切對手時，事實上你也沒有市場。要結合外部資源，採取開放式創新，我們不是追求企業本身的最大利益，而是追求顧客的最大利益。從價格競爭轉向以價值創造，其實企業的體質、經營模式、經營思維甚至怎麼去用人，都需要改變。

因應之道的思考上，過去我們強調代工，現在應由替人代工轉向委外生產，由承包商轉為外包商，做自有品牌，不必追著人家要訂單，這也是一種升級。宏碁轉為自創品牌之後，五千人可以創造六千多億美元的營業額，很多以代工為主的公司，可能是六萬人還創造不到五千億的產值。同樣的，過去比較多強調在別人的基礎上做模仿改進，當然這種方式風險比較小，但是我們要勇敢的走向自主創新，台灣資源能力有限，我們要挑重點。

創造價值除了顧客價值，另一個很重要的是人才價值，這往往是企業忽略的，人是企業最好的資源，人才是財源而不要裁員，人力要引進而不要派遣。另外，我們要發展六大新興產業，尤其要運用ICT（資通訊）科技進行異業結合，發展新的業態，尤其重要的是綠能產業，這是引領人類下一階段發展最重要的產業，我們必須把科技用來解決人類的問題，迫在眉睫。

另外，發展台灣成為一個生活大國，孕育台灣在大中華文化創意與生活品味的核心地位。在大中華經濟圈裡，我相信台灣有自己的獨特性，能引領大中華市場的發展，甚至全世界生活文化品味。台灣雖然小，其實是有特色的，要如何發揮自己的特色，再結合科技產業，我想不難。

未來，台灣的經濟實力與國際競爭力將扮演很重要的角色。而在這樣的關鍵時刻，我們有沒有辦法面對關鍵挑戰？曾有一位年輕人想挑戰亞里斯多德的智慧，他手中握著一隻鳥問：你是全世界最聰明的人，你說這隻鳥是活的還是死的？亞里斯多德看著年輕人微笑地說，生命就握在你的手上。2012年的台灣，是落日還是朝陽？我想就落在我們所有人的手上。（方正儀整理）