專欄Column
HTC創新與品牌之路
文／周永明
HTC成立於1997年，跟一般企業不同的是，我們不是先想好要做什麼，而是成立以後才來想要做什麼。當時心想，台灣有那麼多產業別，如果做最熱門的，再成立一家跟那些成功企業一樣的，意義有多大？我們希望能找一個對未來有衝擊，或具有影響力的方向，不要做現成的東西，而且是別人難以抄襲的，所以決定往智慧手持裝置的方向前進。其實我們有個願景，希望能透過整合，能對使用者的生活、工作產生很大的影響，對人類的行為做重大改變。
要讓這個願景成真，在實際執行時，我們有兩個策略：一是一定要創新，唯有創新才能建立獨特的區隔，才能創造價值；二是一定要有領先技術，許多失敗案例都是有不錯的願景，也有創新，但技術無法跟上，實在很可惜。要成功，這兩個策略缺一不可。
我們在2002年推出第一支智慧手機，至今已經推出了超過50款，也與全球電信公司都有合作。對我們來說，智慧手機不只是拿來講電話，而是將網路科技發揚光大，加上行動的概念，是改變溝通方式的重要工具。HTC從GPRS開始，到3G、4G，一直都在技術上領先，領先推出產品其實蠻重要的，因為領先，我們得到的機會比較多，這是一種學習歷練的寶貴方式。如果你能站在前端的位置，即使你還沒那麼完整成熟，但別人會給你機會去做，在這個過程中你就可以學到很多，這些寶貴機會可能是你用錢想要買也買不到的。
挑戰世界頂尖品牌
四年前，我們做了一個重大決定，就是要發展HTC的品牌。包括我們的投資人與員工，很多人不太了解為什麼我們要去做品牌，因為我們看到一些趨勢，認為不去做的話後果嚴重。第一，智慧手機可能是未來非常重要的研發方向，我們必須把握未來成長機會。第二，我們是一家創新的公司，如果沒有自己的品牌，很難把創新的價值發揮到最大，而且你要有方法、有能力把創新的理念跟市場、消費者溝通，如果沒有品牌就很難做到。
那時候我們其實已經做得很不錯，跟電信公司或是Palm、HP等客戶的合作也很愉快，可是我感覺已經到了臨界點，客戶與合作夥伴不會幫我們宣揚我們的價值或創新，我們就很難把創新的能量放大，讓消費者知道，更沒有辦法累積出價值。所以毅然決然決定要發展品牌，也免以後就沒有機會了。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）說過：「企業只有兩種基本功能：行銷和創新。」（In an enterprise, only two things are important: marketing and innovation. The rest are details.）回過頭來看我們自己，創新我們有一些，但我發現我們的行銷非常弱。很多人對行銷似懂非懂，總以為只是做產品，跟廣告公司溝通就好，其實行銷是一個很完整的觀念，要先找一個你獨特的定位，在這個定位下，根據你自己的能力、長處做出一些東西，再慢慢推廣而得到回饋不斷改進的一個過程。當時我發現我們公司在這方面做得非常少，因為行銷必須先有定位後，再做溝通與推廣，沒有品牌怎行？
要做到世界頂尖的品牌，其實非常難，至少都要花上二、三十年的時間。做品牌的好處包括：可以控制自己的策略與命運、贏得消費者的心、累計價值，但挑戰就在於你有沒有能力來一決勝負。品牌最大的挑戰，第一個是文化，做品牌就表示我們要到全世界各地方去經營。第二，當我們想做世界頂尖的品牌，這就意味著我們要去跟其他世界頂尖的品牌競爭，包括Nokia、Sony、Apple、三星，這些公司都很強大。第三，要去衡量你自己的創新強度夠不夠，你是不是有源源不絕的創新能力。創新其實是一種文化、一種過程，要塑造這樣的環境，所有的人的思考模式都朝這樣的方向，而非一次性的。第四，做品牌意味著全球化，全球化代表了非常複雜的商業模式。第五，必須要重視對消費者的服務，以前不做品牌的時候，東西出貨了我們可以躲在後面，做品牌之後就不能隨隨便便，客戶也會更挑剔。
從文化面做改變
當我們宣布要做品牌的時候，大家想到明基過去的嘗試，最後還是放棄，我們的壓力之大可以想見。但我還是覺得，雖然有那麼多的挑戰，可是如果不去做就永遠不會，為什麼我們在這方面要永遠輸給歐美？
走上品牌之路後，我們自然碰到許多問題，尤其是文化面。台灣企業以前以製造、技術為主，雖然很積極，蠻願意做的，可是卻不擅長行銷溝通，通常是先專注於功能，而忽略了跟消費者溝通，以為講英文就可以進軍全球。我們的解決之道是找國外有行銷專長的人才加入。
再者，做品牌不是掛個名字就好，要怎樣將所有員工導入另一個境界，也就是文化轉變，這是我們一直在努力的，讓員工體認到原來做技術、做ODM，跟現在做品牌是不一樣的。
做品牌，最終希望消費者能認同它，了解HTC到底是什麼，所以我們花了一年多時間，請顧問公司來訪問員工，最後整理出來所謂「真正的」HTC，發現有一些重要特質，包括honest（誠實）、humble（謙遜）、simple（簡單）、dynamic（活躍）、innovative（創新）等。但要如何讓消費者能感受到「真正的」HTC呢？我們總結了一個代表性的「quietly brilliant」。
企業競爭，每家都在比誰強、誰厲害，但我們覺得並不一定要靠power。有一次我跟緯創董事長林憲銘聊到台灣的競爭力，我就說我認為humble也是一種競爭力，因為humble的人比較願意聽別人講話，就會聽到更多的聲音，你會因此改進你的缺點；humble的人也比較願意交朋友，不會霸道，大家是夥伴關係，這樣會得到很多的支援與友誼。我們跟全世界電信公司有非常深的策略性關係，正是因為humble，因為我們會去聽，會去站在他的立場想，他會覺得跟我們做事比較安心，不會有為人作嫁的感覺。
要如何讓顧客感覺到HTC這些特質？我們推出四個軸心概念，希望客戶不管是聽到、感覺到HTC，或是買我們的產品、使用我們的服務也好，都能感覺到四種顧客經驗：一是顧客永遠被擺在最中間，二是簡約，三是產品有一種內在的力量，而不只是外顯的炫耀，四是驚喜，顧客使用時會感到「哇！這家公司連這麼小的東西都會想到」。
品牌溝通最重要
從定位開始一直到整個做品牌的過程，我們花了很多時間跟內部員工溝通，因為品牌必須得到大家完全認同，每天對內對外做事溝通都有一致的表現，成為一種價值。品牌最後要給人「這就是HTC」的感覺，從產品設計到使用經驗，台灣公司過去都放在hardware，我們是第一家重視software的，這些統稱為「HTC sense」，我們要讓使用者感覺很受尊重，我們知道使用者你想要有自己的個性，我們讓你展現，我們也把複雜的東西整合起來，而不是強迫使用者「就是這樣子，這就是我，你必須接受」。以前台灣公司比較不注重包裝，做了別人感覺不到，我覺得HTC所有最重要的突破就在這裡，把HTC的software以「HTC sense」這樣的品牌成功推展出去。
我認為做品牌最難的一點是溝通，如果沒辦法溝通，誰會知道你？當你離開台灣進入國際，誰會在乎你？做品牌需要別人知道你、認識你，然後慢慢接受你，所以品牌是很重要的。怎樣去建立你的品牌，是一門很大的學問，這不是你今天很有錢、願意花錢就可以做到的。
做品牌其實很貴，今年我們在品牌行銷方面一年花費約新台幣5.8億元，而為了要有創新的產品與技術，在創新研發上一年也要花約2.3億元。所以說做品牌，如果你沒辦法、沒有這樣的信心及決心，你是沒有機會的。
去年我們推出的「YOU campaign」，廣告標語為「You don’t need to get a phone. You need a phone that gets you.」這句話代表著HTC以人為中心的承諾，我們沒有講HTC很多事，沒有講HTC多偉大，只是說：我們了解你，你才是主角，我們了解你的生活、你的喜好，我們希望做出來一支「懂你」的手機，不是要你來配合我。
這是HTC發展的過程，你可以看到，我們從十個工程師、什麼也沒有起步，走到今天的規模，我認為也許你也可以，我希望你如果有夢，就去追吧！（方正儀整理）
周永明小檔案
＊2010年3月，獲頒美國知名2010年Wireless Week Leadership Awards，以「Finds Choice Part of Key to Success」，與美國知名電信企業領導者榮登排行。
＊1985年畢業於國立台灣海洋大學電子工程學系，2006年於Harvard Business School完成Advanced Management Program。
＊現任HTC執行長，自1997年公司成立時就效力於公司。加入HTC前，任職於迪吉多電腦，擔任伺服器部門主任。