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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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HTC創新與品牌之路

文/周永明

HTC成立於1997年,跟一般企業不同的是,我們不是先想好要做什麼,而是成立以後才來想要做什麼。當時心想,台灣有那麼多產業別,如果做最熱門的,再成立一家跟那些成功企業一樣的,意義有多大?我們希望能找一個對未來有衝擊,或具有影響力的方向,不要做現成的東西,而且是別人難以抄襲的,所以決定往智慧手持裝置的方向前進。其實我們有個願景,希望能透過整合,能對使用者的生活、工作產生很大的影響,對人類的行為做重大改變。

要讓這個願景成真,在實際執行時,我們有兩個策略:一是一定要創新,唯有創新才能建立獨特的區隔,才能創造價值;二是一定要有領先技術,許多失敗案例都是有不錯的願景,也有創新,但技術無法跟上,實在很可惜。要成功,這兩個策略缺一不可。

我們在2002年推出第一支智慧手機,至今已經推出了超過50款,也與全球電信公司都有合作。對我們來說,智慧手機不只是拿來講電話,而是將網路科技發揚光大,加上行動的概念,是改變溝通方式的重要工具。HTC從GPRS開始,到3G、4G,一直都在技術上領先,領先推出產品其實蠻重要的,因為領先,我們得到的機會比較多,這是一種學習歷練的寶貴方式。如果你能站在前端的位置,即使你還沒那麼完整成熟,但別人會給你機會去做,在這個過程中你就可以學到很多,這些寶貴機會可能是你用錢想要買也買不到的。

挑戰世界頂尖品牌

四年前,我們做了一個重大決定,就是要發展HTC的品牌。包括我們的投資人與員工,很多人不太了解為什麼我們要去做品牌,因為我們看到一些趨勢,認為不去做的話後果嚴重。第一,智慧手機可能是未來非常重要的研發方向,我們必須把握未來成長機會。第二,我們是一家創新的公司,如果沒有自己的品牌,很難把創新的價值發揮到最大,而且你要有方法、有能力把創新的理念跟市場、消費者溝通,如果沒有品牌就很難做到。

那時候我們其實已經做得很不錯,跟電信公司或是Palm、HP等客戶的合作也很愉快,可是我感覺已經到了臨界點,客戶與合作夥伴不會幫我們宣揚我們的價值或創新,我們就很難把創新的能量放大,讓消費者知道,更沒有辦法累積出價值。所以毅然決然決定要發展品牌,也免以後就沒有機會了。

管理大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)說過:「企業只有兩種基本功能:行銷和創新。」(In an enterprise, only two things are important: marketing and innovation. The rest are details.)回過頭來看我們自己,創新我們有一些,但我發現我們的行銷非常弱。很多人對行銷似懂非懂,總以為只是做產品,跟廣告公司溝通就好,其實行銷是一個很完整的觀念,要先找一個你獨特的定位,在這個定位下,根據你自己的能力、長處做出一些東西,再慢慢推廣而得到回饋不斷改進的一個過程。當時我發現我們公司在這方面做得非常少,因為行銷必須先有定位後,再做溝通與推廣,沒有品牌怎行?

要做到世界頂尖的品牌,其實非常難,至少都要花上二、三十年的時間。做品牌的好處包括:可以控制自己的策略與命運、贏得消費者的心、累計價值,但挑戰就在於你有沒有能力來一決勝負。品牌最大的挑戰,第一個是文化,做品牌就表示我們要到全世界各地方去經營。第二,當我們想做世界頂尖的品牌,這就意味著我們要去跟其他世界頂尖的品牌競爭,包括Nokia、Sony、Apple、三星,這些公司都很強大。第三,要去衡量你自己的創新強度夠不夠,你是不是有源源不絕的創新能力。創新其實是一種文化、一種過程,要塑造這樣的環境,所有的人的思考模式都朝這樣的方向,而非一次性的。第四,做品牌意味著全球化,全球化代表了非常複雜的商業模式。第五,必須要重視對消費者的服務,以前不做品牌的時候,東西出貨了我們可以躲在後面,做品牌之後就不能隨隨便便,客戶也會更挑剔。

從文化面做改變

當我們宣布要做品牌的時候,大家想到明基過去的嘗試,最後還是放棄,我們的壓力之大可以想見。但我還是覺得,雖然有那麼多的挑戰,可是如果不去做就永遠不會,為什麼我們在這方面要永遠輸給歐美?

走上品牌之路後,我們自然碰到許多問題,尤其是文化面。台灣企業以前以製造、技術為主,雖然很積極,蠻願意做的,可是卻不擅長行銷溝通,通常是先專注於功能,而忽略了跟消費者溝通,以為講英文就可以進軍全球。我們的解決之道是找國外有行銷專長的人才加入。

再者,做品牌不是掛個名字就好,要怎樣將所有員工導入另一個境界,也就是文化轉變,這是我們一直在努力的,讓員工體認到原來做技術、做ODM,跟現在做品牌是不一樣的。

做品牌,最終希望消費者能認同它,了解HTC到底是什麼,所以我們花了一年多時間,請顧問公司來訪問員工,最後整理出來所謂「真正的」HTC,發現有一些重要特質,包括honest(誠實)、humble(謙遜)、simple(簡單)、dynamic(活躍)、innovative(創新)等。但要如何讓消費者能感受到「真正的」HTC呢?我們總結了一個代表性的「quietly brilliant」。

企業競爭,每家都在比誰強、誰厲害,但我們覺得並不一定要靠power。有一次我跟緯創董事長林憲銘聊到台灣的競爭力,我就說我認為humble也是一種競爭力,因為humble的人比較願意聽別人講話,就會聽到更多的聲音,你會因此改進你的缺點;humble的人也比較願意交朋友,不會霸道,大家是夥伴關係,這樣會得到很多的支援與友誼。我們跟全世界電信公司有非常深的策略性關係,正是因為humble,因為我們會去聽,會去站在他的立場想,他會覺得跟我們做事比較安心,不會有為人作嫁的感覺。

要如何讓顧客感覺到HTC這些特質?我們推出四個軸心概念,希望客戶不管是聽到、感覺到HTC,或是買我們的產品、使用我們的服務也好,都能感覺到四種顧客經驗:一是顧客永遠被擺在最中間,二是簡約,三是產品有一種內在的力量,而不只是外顯的炫耀,四是驚喜,顧客使用時會感到「哇!這家公司連這麼小的東西都會想到」。

品牌溝通最重要

從定位開始一直到整個做品牌的過程,我們花了很多時間跟內部員工溝通,因為品牌必須得到大家完全認同,每天對內對外做事溝通都有一致的表現,成為一種價值。品牌最後要給人「這就是HTC」的感覺,從產品設計到使用經驗,台灣公司過去都放在hardware,我們是第一家重視software的,這些統稱為「HTC sense」,我們要讓使用者感覺很受尊重,我們知道使用者你想要有自己的個性,我們讓你展現,我們也把複雜的東西整合起來,而不是強迫使用者「就是這樣子,這就是我,你必須接受」。以前台灣公司比較不注重包裝,做了別人感覺不到,我覺得HTC所有最重要的突破就在這裡,把HTC的software以「HTC sense」這樣的品牌成功推展出去。

我認為做品牌最難的一點是溝通,如果沒辦法溝通,誰會知道你?當你離開台灣進入國際,誰會在乎你?做品牌需要別人知道你、認識你,然後慢慢接受你,所以品牌是很重要的。怎樣去建立你的品牌,是一門很大的學問,這不是你今天很有錢、願意花錢就可以做到的。

做品牌其實很貴,今年我們在品牌行銷方面一年花費約新台幣5.8億元,而為了要有創新的產品與技術,在創新研發上一年也要花約2.3億元。所以說做品牌,如果你沒辦法、沒有這樣的信心及決心,你是沒有機會的。

去年我們推出的「YOU campaign」,廣告標語為「You don’t need to get a phone. You need a phone that gets you.」這句話代表著HTC以人為中心的承諾,我們沒有講HTC很多事,沒有講HTC多偉大,只是說:我們了解你,你才是主角,我們了解你的生活、你的喜好,我們希望做出來一支「懂你」的手機,不是要你來配合我。

這是HTC發展的過程,你可以看到,我們從十個工程師、什麼也沒有起步,走到今天的規模,我認為也許你也可以,我希望你如果有夢,就去追吧!(方正儀整理)

周永明小檔案

*2010年3月,獲頒美國知名2010年Wireless Week Leadership Awards,以「Finds Choice Part of Key to Success」,與美國知名電信企業領導者榮登排行。
*1985年畢業於國立台灣海洋大學電子工程學系,2006年於Harvard Business School完成Advanced Management Program。
*現任HTC執行長,自1997年公司成立時就效力於公司。加入HTC前,任職於迪吉多電腦,擔任伺服器部門主任。



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