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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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「創意驅動‧心台灣」論壇 讓台灣成為軟性經濟的創意者

文字整理/王元元

想像2020年,我們希望為台灣未來創造什麼樣的生活體驗與價值?
當硬實力融入文化、服務、創意等軟性元素,將撞擊出何種火花?
台灣的優勢其實建立在製造與服務、科技與文化的結合,
有多元人文和產業背景的台灣,有能力發展以知識經濟為主軸,
在硬實力之上,注入文化、創新與服務等元素,形成多元創新營運模式,
使台灣成為國際價值鏈的創新源頭之一。
由工研院產經中心舉辦的Envision 2020「創意驅動.心台灣」論壇,邀請多位專家
一同參與創意激盪,構築一個產業、市場、生活各方面均衡發展的「心」台灣!

主持人:
天下雜誌副總編輯吳韻儀
與談人(按發言順序):
宇智顧問有限公司董事長徐小波
奧圖碼亞洲區總經理郭特利
The One執行長劉邦初
學學文創副董事長詹偉雄

 吳韻儀(以下簡稱吳):想請教各位,您心目中的「軟性經濟的創意者」指的是什麼?而台灣要往這個方向發展,需要有什麼樣的條件?又會面臨什麼樣的挑戰?

 徐小波(以下簡稱徐):全球經濟板塊已經出現新的變化,包括中國等新興國家市場崛起,台灣必須要有新的思考方式,才能抓住這一波的機會,以軟實力突圍。建議從以下幾個方向思考:

 *整廠輸出:新興國家的崛起其實是台灣的機會,許多中小企業由於成本過高而失去競爭力,應該協助他們以整廠輸出的概念進行技術貿易,可以「三合一」的模式:一是整套生產技術與經驗整合,二是機器設備的組裝,三是營造廠商的廠房建設,再配合知識產權的包裝與整合,讓台灣的中小企業能夠成功轉型,靠經驗與知識等軟實力獲利。

 *人才培育:台灣的教育政策有很大的危機,因為加入WTO後全面開放,國外大學積極來台以高薪厚利搶學生、搶師資,而我們卻遲遲無法將教育當成「產業」來經營獲利,導致人才一直流失,無法與國際競爭。

 *醫療服務:醫療相關產業的產值已經在全球經濟佔有重要地位,台灣的醫療人才充足,技術也夠強,但我們卻一直將之當成公益事業,而不是一種產業,應該重新對此思考與定位。

 *農業科技:由於全球糧食短缺及食品安全的問題嚴重,農業科技日益受到重視,台灣的農業科技全球第一,現在應該積極推動農業產業化、農業技術商品化,將從前的農民政策轉移到產業政策。

 *委託研究:研發機構應加強對國際發聲,歡迎國外有需求者來委託研究,我們有人才,有研發能量,但這方面一直沒有發揮,問題在於制度。

 *創新與服務:台灣的金融業沒有一家能像花旗那樣大規模,原因在創新程度還不夠。另外,台灣的生產製造很強,如何以服務提升附加價值,也需多加思考。

 *國際組織標案:雖然因政治因素,台灣不大容易加入聯合國、世界銀行等國際組織,但我們其實可以積極爭取國際組織標案,並藉此與其建立關係。建議政府可以協助成立相關網站,上面揭示即時的標案相關資訊供人查詢,並將具優勢的台灣產業進行盤點分類,方便查找,還要儘快培育懂得投標知識的相關人才,並提供金融機構的服務配套。

用想像射月亮

郭特利(以下簡稱郭):我對「未來不是靠預測,而是想像出來的」這句話深有同感,八年前我剛接任奧圖碼總經理時,奧圖碼只是一個剛成立的國產投影機品牌,市場排名在15名之後。當時我們要預測未來五年發展,以訂定公司五年走向,那時我們每年大約成長30%,如果用預測的,整個產業每年平均成長20%至25%,我們成長30%應該還可以接受,但這樣算起來五年大概只能比現在成長三倍多。

 所以我就改用「逆向思考法」,這就近似於「想像」。GE的威爾許(Jack Welch)曾說過,如果不能做到產業的前三名就會被淘汰,而根據當時的資料,如果五年後想成為市場前三名,我們的銷量必須是現在的100倍,乍聽之下好像不可能,但是我分析給同仁聽,100倍看似很多,如果拆成五年,只要前三年每年比前一年成長三倍,後二年每年成長二倍,五年後就是現在的108倍,要做到並沒那麼困難。這個看似瘋狂不可能的「想像」,後來我們卻真的按照這種比例成長,達到五年後100倍的結果。

 台灣許多成功的產業,尤其是科技業,靠的大多不是創造發明,而是整合的力量。以筆記型電腦為例,全世界超過一半的筆記型電腦都是台灣製的,雖然其中最核心的零件如CPU並非台灣做的,但我們早在20年前就靠著整合的力量,掌控筆記型電腦的製造生產。投影機產業也是一樣,即使最核心的晶片製造技術不在我們手上,但台灣還是靠著整合能力成為投影機製造大國。

 連結到今天的主題「創意驅動‧心台灣」的「用心」,以我們投影機產業為例,如果就當它是一台機器,開會時用來做簡報的,那它就是一個冷冰冰的產業,我們這個新進市場的國產小品牌,如果仍然走定位為機器的老路,一定打不過稱霸市場的日系大廠。

 著有《創新者的解答》(The Innovator's Solution)等書的哈佛大學教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)認為,現有的產業規則多是由產業領導者所建立,新進者很難突破。所以我們決定不把投影機當成投影機來賣,而是當成消費性電子產品,可以拿來當家庭電影院使用,或是拿來玩PS2、Wii等遊戲,新的產品定位就可以有新的產品通路,打破大廠壟斷的局面,走出自己的一條路。

 另外一個例子則是我們近兩年的新產品,和手機差不多大小的微型投影機。這種掌上型投影機可以放進上衣口袋隨身攜帶,當你到處演講或簡報時,就不用帶著笨重的投影機和電腦。這就是我們「用心」去創造出的不同,並且也同樣運用了「整合」能力,即使裡面的關鍵零組件不是我們做的,透過我們的整合,讓我們在2008年率先推出這款產品,並榮獲《時代》(Time)雜誌2008年十大最酷科技產品第一名的殊榮。

 台灣有太多的中小企業,在成長過程中資源往往都是不足的,所以未來更需要想像;而在規劃未來時,應該「目標對準月亮,這樣至少射得到老鷹」。

 徐:談到台灣的中小企業,有一個很特別的現象是,把現在的1000大企業名單列出來,應該有90%至95%創立時間平均約30年左右,這表示30年前他們可能都還是中小企業,這也算是一種台灣特色,日本、香港、新加坡、歐洲都沒有,我們應該要珍惜,並多多鼓勵研發、創業。

朝生活大國邁進

劉邦初(以下簡稱劉):要談台灣未來十年的願景,我覺得在不管想像還是預測的同時,我們應該先來想想當下該做些什麼。台灣經過這麼多年的發展,我們應該要勇敢地把台灣的自信輸出,也就是讓更多人樂意到台灣來消費、來生活,來享受我們的生活形態,接受我們的生活主張。

 多年來我跑遍世界,一直覺得台灣雖然面積不大,卻是最適合成為「生活大國」的一個區域。所以要如何將一些內需產業精緻化,將文化創意等元素整合進去,會是台灣未來十年應該要積極耕耘的一塊。

 大家或許已發覺到,現在市場上開始出現一些人很認真的在賣米、油、鹽、醬、醋等生活用品,其實他們賣的不僅只是產品,而是在賣台灣的生活,以及對土地的精神。這些都是無法輕易被別人超越的東西,因為這是要一個地方的文化與文明發展到相當的程度,才能自然表現出來的結果。

 台灣在過去三、四十年不斷發展IT產業,用品質創造出龐大的產值,現在台灣社會應該要走質感路線,把我們的生活販賣給全世界。台灣如果成為生活大國,以台灣服務業佔GDP 70%的比重,很可能在經過文創品牌的加值後,可以快速突破20年來停滯不前的局面。

 舉例來說,台灣的農業經濟,包括休閒農場、園藝花卉,甚至衍生出的生物科技等,其實不管在研發或應用在一般休閒消費上,都已經達到世界級水準,而且這整套標準模式包括了經營模式、作業流程、人員訓練,以及應用在金流、物流、人流上的精密資訊平台等。如果我們能在未來十年用心耕耘這部分,把台灣的服務業、文創產業和生活產業,用turnkey solution(統包解決方案)的方式整廠輸出,一定可以創造很大產值。

 不過我們現在這方面還落後泰國,他們已經成功的成為一個生活大國,像是SPA文化已經形成模式,方便系統化地輸出到全世界,並且從SPA產業延伸到家居產業,義大利一些知名的設計家居品牌,現在都是由泰國的設計中心設計的,泰國菜也用一套模式輸出到全球,泰國人就是用turnkey solution的方式把泰國生活銷售到全世界。

 我還認為台灣在未來十年,需要的不再是成立一個財團法人文化創意研究院,而是要一個國際化Design Hub(設計中心),裡面的成員有國際市場上的耀眼人才、圖書館學家、社會科學家、趨勢專家,以及設計與創意人才等,並且備有一筆基金,當傳統產業或中小企業有需求時可以提案,設計費和研發費由國家基金先期投入,然後找真正在國際上具能力的專家學者,願意來台灣接案子,協助傳統產業升級。

 我覺得文創產業並沒有什麼大學問在裡面,其實就只是把台灣過去的生活和工作做得更細膩化,然後去賣台灣在生活上的想法與主張。

從硬企業轉成軟實力

詹偉雄(以下簡稱詹):現在大家談軟實力,反映了我們正處於硬企業的尷尬處境。其實企業經營大概可以分為兩種主要邏輯,一種是企業創立是為了解決市場風險,企業創造出一個產品,然後被消費者需要,假使市場不接受,這個企業就會很快消失。另外一種是企業成立是為了解決技術風險,當他確定市場上一定需要某種產品或服務時,他就會想盡辦法讓這個產品或服務達到最佳化的境界。

 通常市場風險受到的懲罰較大,因為如果市場不接受你,你所有的投資就完蛋;技術風險相對比較安全,因為你生產出來的產品頂多是價格問題,即使賠錢賣的損失也不會是百分之百。不過風險愈大利潤也愈高,所以肯去解決市場風險的企業,大概都是Apple、Sony、任天堂、賓士、BMW之類領導人類生活往前邁進的企業。

 台灣在戰後的發展經驗中,一直是採取小心翼翼地想辦法迴避最大風險,創造最大利潤的經營模式,所以台灣企業很自然地就走到解決技術風險的企業發展模式。而我們大多是硬企業起家的,又要如何過渡到成為像是Apple、Sony等軟企業呢?

 以Sony為例,這是一個很特殊的企業,因為他不像三菱那種戰前就已起家的大財閥,而是由井深大和盛田昭夫兩位天才創業家,在戰後利用美國電晶體技術創立的。而早在1960年代,盛田昭夫就發現到他和井深大兩人都很難帶領Sony邁向下個紀元,於是他從東京音樂大學發掘了學音樂的大賀典雄,力邀他進入Sony工作,後來甚至力排眾議讓他從課長直接接任社長。

 現在回頭看Sony的企業史,大賀典雄接掌Sony的幾十年間,企業規模從一兆日圓變成四兆,Sony也從一個製造硬體的公司轉變成軟硬兼具、生活風格的開創者。正因為有了盛田昭夫這個關鍵的交棒轉折,Sony才會變成我們今天所認識的Sony。

 這個故事的重點是,解決市場風險的創業家,是怎樣能夠大無畏地面對那個可能造成企業全軍覆沒的風險,或許是因為創業家覺得如果不那麼做,就無法活在地球表面的焦慮,讓他勇敢去面對產品在市場可能一敗塗地的風險。

 我認為,思考台灣轉型的問題,其實應該要回到我們自身,想想我們創業、經營企業到底是為了賺錢,還是為了開展那個不安於室的自我?當初賈伯斯創立Apple、比爾蓋茲創辦微軟,是為了想賺很多錢嗎?不,他們是為了實現自我!

 台灣的產業想要轉型,經營模式就不該想賺更高毛利,而是要愈來愈能「個體化」,企業的存在、成長,應該來自創業者自我期許的完成,而非去完成社會交付給你的成功任務。台灣唯有完成這個比較深邃的社會內在轉型工程,才有可能離開年平均所得13,000到18,000美元的泥沼;也就是說,經濟價值的展現,主要是我們不斷透過創新、改良所得來的結果。

 我建議,我們的創業家都應該要像盛田昭夫一樣,就是「我們已經完成人生美好的戰役,其實應該交棒給更具有想像力的人」,然後自己也去過一個更有想像力的生活。台灣社會現在的轉型,比較是我們每個人自我內在的問題,我們應該回頭想想自己與企業經營的關係,自己與未來人生的關係,回想一下是否年紀一把了,卻好像還沒有活過的感覺,當你產生這樣的焦慮和疑問時,就是台灣產業轉型的開始。

生產、生活、生態兼重

 吳:不管是企業、個人還是政府,還需要做哪種改變?

 徐:說到改變,我覺得最重要的就是要有熱情,熱情就是當你想到一件事時,不計成敗,也不會考慮太多因素,就是要把你的熱情發揮出來。當然熱情也不能過度,那就變成了濫情。台灣的軟實力,還是需要政府官員及各界人士熱情相挺,用熱情來讓官僚程度降到最低。

 吳:談一談文創產業在台灣的發展以及未來的市場。

 徐:我覺得很多人分不清楚文化創意產業和文化創意活動,文創活動其實很簡單,就是政府砸錢讓人民快樂,而這個過程中也許可以激發出一些新的產業。就像放煙火,很多人批評浪費錢,但沒人去分析它能帶動多少文創產業,其中含有很多know-how。我的感觸是,台灣多年來有點閉塞,我們沒有想到文創產業是不是能符合國際市場的口味,比較台灣電影「悲情城市」與義大利電影「美麗人生」(La vita è bella)就可以知道。

 吳:最後想請各位做個總結,談談您希望十年後台灣會是什麼樣貌?

 郭:過去三十年台灣科技界為了解決技術風險所累積的know-how,其實讓我們擁有產業的競爭力,而具備技術風險的解決能力後,我相信會有愈來愈多的廠商願意去承受一點小小的市場風險。我預期十年後台灣的中小企業會很有活力,有很多技術成熟的廠商,開始運用台灣的人文、熱情或對品牌的執著、對未來的想像,雖然十年內可能仍是以技術風險為主導,但也會有融入一部分市場風險的企業生命力展現出來,我是樂觀的,期待十年後出現精彩的市場風險和技術風險的激盪。

 劉:台灣過去以生產為主,我覺得現在大家在乎生活,開始關注生態,我希望十年後台灣能在大家努力下,成為一個注重生產、注重生活,也注重生態的環境,這是我的期待。

 詹:我們現在其實正經歷西方社會在19世紀就曾經歷過的自我啟蒙運動,也就是藝術史或文化史上所稱的浪漫主義,那時有非常多的藝術作品誕生,貝多芬、布拉姆斯、梵谷、畢卡索等都是浪漫主義者,科學家中也有如居禮夫人等是浪漫主義的擁護者,在那個年代,歐洲現代經濟崛起,其背後是一個一個的個體化過程,每個人都勇敢去選擇他的生命,從而在各行各業或各個領域創造出獨一無二、非常高度差異化的成就。

 台灣過去40年為了要從戰後的凋蔽中掙脫出來,擺脫貧窮,一心追求利潤,但要獲取更高的利潤,我們仍然必須走到西方那個再浪漫化的過程中,所以我們現在其實正在台灣的東方浪漫主義興起的那個缺口上。我想各位可能明天就會進入那個隧道,開始看到自己人生有不同風景的可能,我覺得那個意義就很非凡。



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