工業技術研究院

想像2020年，我們希望為台灣未來創造什麼樣的生活體驗與價值？
當硬實力融入文化、服務、創意等軟性元素，將撞擊出何種火花？
台灣的優勢其實建立在製造與服務、科技與文化的結合，
有多元人文和產業背景的台灣，有能力發展以知識經濟為主軸，
在硬實力之上，注入文化、創新與服務等元素，形成多元創新營運模式，
使台灣成為國際價值鏈的創新源頭之一。
由工研院產經中心舉辦的Envision 2020「創意驅動．心台灣」論壇，邀請多位專家
一同參與創意激盪，構築一個產業、市場、生活各方面均衡發展的「心」台灣！

主持人：
天下雜誌副總編輯吳韻儀
與談人（按發言順序）：
宇智顧問有限公司董事長徐小波
奧圖碼亞洲區總經理郭特利
The One執行長劉邦初
學學文創副董事長詹偉雄

　吳韻儀（以下簡稱吳）：想請教各位，您心目中的「軟性經濟的創意者」指的是什麼？而台灣要往這個方向發展，需要有什麼樣的條件？又會面臨什麼樣的挑戰？

　徐小波（以下簡稱徐）：全球經濟板塊已經出現新的變化，包括中國等新興國家市場崛起，台灣必須要有新的思考方式，才能抓住這一波的機會，以軟實力突圍。建議從以下幾個方向思考：

　＊整廠輸出：新興國家的崛起其實是台灣的機會，許多中小企業由於成本過高而失去競爭力，應該協助他們以整廠輸出的概念進行技術貿易，可以「三合一」的模式：一是整套生產技術與經驗整合，二是機器設備的組裝，三是營造廠商的廠房建設，再配合知識產權的包裝與整合，讓台灣的中小企業能夠成功轉型，靠經驗與知識等軟實力獲利。

　＊人才培育：台灣的教育政策有很大的危機，因為加入WTO後全面開放，國外大學積極來台以高薪厚利搶學生、搶師資，而我們卻遲遲無法將教育當成「產業」來經營獲利，導致人才一直流失，無法與國際競爭。

　＊醫療服務：醫療相關產業的產值已經在全球經濟佔有重要地位，台灣的醫療人才充足，技術也夠強，但我們卻一直將之當成公益事業，而不是一種產業，應該重新對此思考與定位。

　＊農業科技：由於全球糧食短缺及食品安全的問題嚴重，農業科技日益受到重視，台灣的農業科技全球第一，現在應該積極推動農業產業化、農業技術商品化，將從前的農民政策轉移到產業政策。

　＊委託研究：研發機構應加強對國際發聲，歡迎國外有需求者來委託研究，我們有人才，有研發能量，但這方面一直沒有發揮，問題在於制度。

　＊創新與服務：台灣的金融業沒有一家能像花旗那樣大規模，原因在創新程度還不夠。另外，台灣的生產製造很強，如何以服務提升附加價值，也需多加思考。

　＊國際組織標案：雖然因政治因素，台灣不大容易加入聯合國、世界銀行等國際組織，但我們其實可以積極爭取國際組織標案，並藉此與其建立關係。建議政府可以協助成立相關網站，上面揭示即時的標案相關資訊供人查詢，並將具優勢的台灣產業進行盤點分類，方便查找，還要儘快培育懂得投標知識的相關人才，並提供金融機構的服務配套。

用想像射月亮

郭特利（以下簡稱郭）：我對「未來不是靠預測，而是想像出來的」這句話深有同感，八年前我剛接任奧圖碼總經理時，奧圖碼只是一個剛成立的國產投影機品牌，市場排名在15名之後。當時我們要預測未來五年發展，以訂定公司五年走向，那時我們每年大約成長30％，如果用預測的，整個產業每年平均成長20％至25％，我們成長30％應該還可以接受，但這樣算起來五年大概只能比現在成長三倍多。

　所以我就改用「逆向思考法」，這就近似於「想像」。GE的威爾許（Jack Welch）曾說過，如果不能做到產業的前三名就會被淘汰，而根據當時的資料，如果五年後想成為市場前三名，我們的銷量必須是現在的100倍，乍聽之下好像不可能，但是我分析給同仁聽，100倍看似很多，如果拆成五年，只要前三年每年比前一年成長三倍，後二年每年成長二倍，五年後就是現在的108倍，要做到並沒那麼困難。這個看似瘋狂不可能的「想像」，後來我們卻真的按照這種比例成長，達到五年後100倍的結果。

　台灣許多成功的產業，尤其是科技業，靠的大多不是創造發明，而是整合的力量。以筆記型電腦為例，全世界超過一半的筆記型電腦都是台灣製的，雖然其中最核心的零件如CPU並非台灣做的，但我們早在20年前就靠著整合的力量，掌控筆記型電腦的製造生產。投影機產業也是一樣，即使最核心的晶片製造技術不在我們手上，但台灣還是靠著整合能力成為投影機製造大國。

　連結到今天的主題「創意驅動‧心台灣」的「用心」，以我們投影機產業為例，如果就當它是一台機器，開會時用來做簡報的，那它就是一個冷冰冰的產業，我們這個新進市場的國產小品牌，如果仍然走定位為機器的老路，一定打不過稱霸市場的日系大廠。

　著有《創新者的解答》（The Innovator's Solution）等書的哈佛大學教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）認為，現有的產業規則多是由產業領導者所建立，新進者很難突破。所以我們決定不把投影機當成投影機來賣，而是當成消費性電子產品，可以拿來當家庭電影院使用，或是拿來玩PS2、Wii等遊戲，新的產品定位就可以有新的產品通路，打破大廠壟斷的局面，走出自己的一條路。

　另外一個例子則是我們近兩年的新產品，和手機差不多大小的微型投影機。這種掌上型投影機可以放進上衣口袋隨身攜帶，當你到處演講或簡報時，就不用帶著笨重的投影機和電腦。這就是我們「用心」去創造出的不同，並且也同樣運用了「整合」能力，即使裡面的關鍵零組件不是我們做的，透過我們的整合，讓我們在2008年率先推出這款產品，並榮獲《時代》（Time）雜誌2008年十大最酷科技產品第一名的殊榮。

　台灣有太多的中小企業，在成長過程中資源往往都是不足的，所以未來更需要想像；而在規劃未來時，應該「目標對準月亮，這樣至少射得到老鷹」。

　徐：談到台灣的中小企業，有一個很特別的現象是，把現在的1000大企業名單列出來，應該有90％至95％創立時間平均約30年左右，這表示30年前他們可能都還是中小企業，這也算是一種台灣特色，日本、香港、新加坡、歐洲都沒有，我們應該要珍惜，並多多鼓勵研發、創業。

朝生活大國邁進

劉邦初（以下簡稱劉）：要談台灣未來十年的願景，我覺得在不管想像還是預測的同時，我們應該先來想想當下該做些什麼。台灣經過這麼多年的發展，我們應該要勇敢地把台灣的自信輸出，也就是讓更多人樂意到台灣來消費、來生活，來享受我們的生活形態，接受我們的生活主張。

　多年來我跑遍世界，一直覺得台灣雖然面積不大，卻是最適合成為「生活大國」的一個區域。所以要如何將一些內需產業精緻化，將文化創意等元素整合進去，會是台灣未來十年應該要積極耕耘的一塊。

　大家或許已發覺到，現在市場上開始出現一些人很認真的在賣米、油、鹽、醬、醋等生活用品，其實他們賣的不僅只是產品，而是在賣台灣的生活，以及對土地的精神。這些都是無法輕易被別人超越的東西，因為這是要一個地方的文化與文明發展到相當的程度，才能自然表現出來的結果。

　台灣在過去三、四十年不斷發展IT產業，用品質創造出龐大的產值，現在台灣社會應該要走質感路線，把我們的生活販賣給全世界。台灣如果成為生活大國，以台灣服務業佔GDP 70％的比重，很可能在經過文創品牌的加值後，可以快速突破20年來停滯不前的局面。

　舉例來說，台灣的農業經濟，包括休閒農場、園藝花卉，甚至衍生出的生物科技等，其實不管在研發或應用在一般休閒消費上，都已經達到世界級水準，而且這整套標準模式包括了經營模式、作業流程、人員訓練，以及應用在金流、物流、人流上的精密資訊平台等。如果我們能在未來十年用心耕耘這部分，把台灣的服務業、文創產業和生活產業，用turnkey solution（統包解決方案）的方式整廠輸出，一定可以創造很大產值。

　不過我們現在這方面還落後泰國，他們已經成功的成為一個生活大國，像是SPA文化已經形成模式，方便系統化地輸出到全世界，並且從SPA產業延伸到家居產業，義大利一些知名的設計家居品牌，現在都是由泰國的設計中心設計的，泰國菜也用一套模式輸出到全球，泰國人就是用turnkey solution的方式把泰國生活銷售到全世界。

　我還認為台灣在未來十年，需要的不再是成立一個財團法人文化創意研究院，而是要一個國際化Design Hub（設計中心），裡面的成員有國際市場上的耀眼人才、圖書館學家、社會科學家、趨勢專家，以及設計與創意人才等，並且備有一筆基金，當傳統產業或中小企業有需求時可以提案，設計費和研發費由國家基金先期投入，然後找真正在國際上具能力的專家學者，願意來台灣接案子，協助傳統產業升級。

　我覺得文創產業並沒有什麼大學問在裡面，其實就只是把台灣過去的生活和工作做得更細膩化，然後去賣台灣在生活上的想法與主張。

從硬企業轉成軟實力

詹偉雄（以下簡稱詹）：現在大家談軟實力，反映了我們正處於硬企業的尷尬處境。其實企業經營大概可以分為兩種主要邏輯，一種是企業創立是為了解決市場風險，企業創造出一個產品，然後被消費者需要，假使市場不接受，這個企業就會很快消失。另外一種是企業成立是為了解決技術風險，當他確定市場上一定需要某種產品或服務時，他就會想盡辦法讓這個產品或服務達到最佳化的境界。

　通常市場風險受到的懲罰較大，因為如果市場不接受你，你所有的投資就完蛋；技術風險相對比較安全，因為你生產出來的產品頂多是價格問題，即使賠錢賣的損失也不會是百分之百。不過風險愈大利潤也愈高，所以肯去解決市場風險的企業，大概都是Apple、Sony、任天堂、賓士、BMW之類領導人類生活往前邁進的企業。

　台灣在戰後的發展經驗中，一直是採取小心翼翼地想辦法迴避最大風險，創造最大利潤的經營模式，所以台灣企業很自然地就走到解決技術風險的企業發展模式。而我們大多是硬企業起家的，又要如何過渡到成為像是Apple、Sony等軟企業呢？

　以Sony為例，這是一個很特殊的企業，因為他不像三菱那種戰前就已起家的大財閥，而是由井深大和盛田昭夫兩位天才創業家，在戰後利用美國電晶體技術創立的。而早在1960年代，盛田昭夫就發現到他和井深大兩人都很難帶領Sony邁向下個紀元，於是他從東京音樂大學發掘了學音樂的大賀典雄，力邀他進入Sony工作，後來甚至力排眾議讓他從課長直接接任社長。

　現在回頭看Sony的企業史，大賀典雄接掌Sony的幾十年間，企業規模從一兆日圓變成四兆，Sony也從一個製造硬體的公司轉變成軟硬兼具、生活風格的開創者。正因為有了盛田昭夫這個關鍵的交棒轉折，Sony才會變成我們今天所認識的Sony。

　這個故事的重點是，解決市場風險的創業家，是怎樣能夠大無畏地面對那個可能造成企業全軍覆沒的風險，或許是因為創業家覺得如果不那麼做，就無法活在地球表面的焦慮，讓他勇敢去面對產品在市場可能一敗塗地的風險。

　我認為，思考台灣轉型的問題，其實應該要回到我們自身，想想我們創業、經營企業到底是為了賺錢，還是為了開展那個不安於室的自我？當初賈伯斯創立Apple、比爾蓋茲創辦微軟，是為了想賺很多錢嗎？不，他們是為了實現自我！

　台灣的產業想要轉型，經營模式就不該想賺更高毛利，而是要愈來愈能「個體化」，企業的存在、成長，應該來自創業者自我期許的完成，而非去完成社會交付給你的成功任務。台灣唯有完成這個比較深邃的社會內在轉型工程，才有可能離開年平均所得13,000到18,000美元的泥沼；也就是說，經濟價值的展現，主要是我們不斷透過創新、改良所得來的結果。

　我建議，我們的創業家都應該要像盛田昭夫一樣，就是「我們已經完成人生美好的戰役，其實應該交棒給更具有想像力的人」，然後自己也去過一個更有想像力的生活。台灣社會現在的轉型，比較是我們每個人自我內在的問題，我們應該回頭想想自己與企業經營的關係，自己與未來人生的關係，回想一下是否年紀一把了，卻好像還沒有活過的感覺，當你產生這樣的焦慮和疑問時，就是台灣產業轉型的開始。

生產、生活、生態兼重

　吳：不管是企業、個人還是政府，還需要做哪種改變？

　徐：說到改變，我覺得最重要的就是要有熱情，熱情就是當你想到一件事時，不計成敗，也不會考慮太多因素，就是要把你的熱情發揮出來。當然熱情也不能過度，那就變成了濫情。台灣的軟實力，還是需要政府官員及各界人士熱情相挺，用熱情來讓官僚程度降到最低。

　吳：談一談文創產業在台灣的發展以及未來的市場。

　徐：我覺得很多人分不清楚文化創意產業和文化創意活動，文創活動其實很簡單，就是政府砸錢讓人民快樂，而這個過程中也許可以激發出一些新的產業。就像放煙火，很多人批評浪費錢，但沒人去分析它能帶動多少文創產業，其中含有很多know-how。我的感觸是，台灣多年來有點閉塞，我們沒有想到文創產業是不是能符合國際市場的口味，比較台灣電影「悲情城市」與義大利電影「美麗人生」（La vita è bella）就可以知道。

　吳：最後想請各位做個總結，談談您希望十年後台灣會是什麼樣貌？

　郭：過去三十年台灣科技界為了解決技術風險所累積的know-how，其實讓我們擁有產業的競爭力，而具備技術風險的解決能力後，我相信會有愈來愈多的廠商願意去承受一點小小的市場風險。我預期十年後台灣的中小企業會很有活力，有很多技術成熟的廠商，開始運用台灣的人文、熱情或對品牌的執著、對未來的想像，雖然十年內可能仍是以技術風險為主導，但也會有融入一部分市場風險的企業生命力展現出來，我是樂觀的，期待十年後出現精彩的市場風險和技術風險的激盪。

　劉：台灣過去以生產為主，我覺得現在大家在乎生活，開始關注生態，我希望十年後台灣能在大家努力下，成為一個注重生產、注重生活，也注重生態的環境，這是我的期待。

　詹：我們現在其實正經歷西方社會在19世紀就曾經歷過的自我啟蒙運動，也就是藝術史或文化史上所稱的浪漫主義，那時有非常多的藝術作品誕生，貝多芬、布拉姆斯、梵谷、畢卡索等都是浪漫主義者，科學家中也有如居禮夫人等是浪漫主義的擁護者，在那個年代，歐洲現代經濟崛起，其背後是一個一個的個體化過程，每個人都勇敢去選擇他的生命，從而在各行各業或各個領域創造出獨一無二、非常高度差異化的成就。

　台灣過去40年為了要從戰後的凋蔽中掙脫出來，擺脫貧窮，一心追求利潤，但要獲取更高的利潤，我們仍然必須走到西方那個再浪漫化的過程中，所以我們現在其實正在台灣的東方浪漫主義興起的那個缺口上。我想各位可能明天就會進入那個隧道，開始看到自己人生有不同風景的可能，我覺得那個意義就很非凡。