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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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陳飛龍:「提高門檻,把對手想成全世界!」

口述陳飛龍.整理陶曉嫚

南僑走過60年經驗,看大陸內需市場

挑戰B2C市場前,先站穩B2B市場,南僑透過展覽發揚台灣文化實力,提高產業進入障礙,走出昨日的大陸工廠,進入今日的大陸市場,展望未來的龐大民生用品商機。


南僑集團六十歲了!一個民營企業如何活過60年?

南僑公司從做肥皂起家,民國五十三年開發出水晶肥皂,一年派了四千箱樣品,還在少棒比賽時獨家轉播、打廣告,讓我們的市占率衝上六七成。南僑在民國六十二年上市,當時很多股東問我,自己人賺錢就好,何必公開發行?但我答應先父要「永續經營」,我們的帳本一直是公開的,沒有所謂第一本帳、第二本帳,上市是集團透明化必要的路。

那時候經營企業,最擔心的是美元匯兌,有多少美元外匯可以買原料,然而好的時光過得很快,後來政府開放美國的洗衣粉進口,很快取代肥皂,市場開始自由競爭,肥皂製造商從最多時候的四百多家,到現在剩下四、五家,其他都被洗衣粉取代了,南僑肥皂的市場占有率始終在七成上下,但是肥皂市場已經萎縮,南僑要怎麼活下來?

面對外國品牌的競爭,我們該怎麼辦?首先是土洋大戰,推同一種商品;第二是退出市場,我們六七成的同業都選第二條路,同業轉行蓋房子、弄房地產,有的同業轉行做保險、做金融,我們決定還是待在自己熟悉的領域,我們問自己:我們真的只做洗衣肥皂嗎?除了做肥皂以外,還要多角化經營,多角化經營要經營到哪裡?

大眾有洗滌的需求,洗家具、洗身體,我們決定推出香皂,除了引進世界先進的新技術、新設備,還要開發出新產品。

在小市場中,如何和外國公司對抗競爭,這是南橋的危機,但也是外商的困境,那時台灣的市場很小,才七百多萬消費人口,外國公司經營的花費是划不來的,所以我們跟外商談代理。

找到代理與自有品牌的彈性

我們雖然有南僑的品牌,但如果說南僑肥皂洗了可以護膚,沒有人會相信,所以我們去找國外品牌Ponds。1982到1987年南僑與美國旁氏公司合作,但市場在哪裡?國外品牌與國內市場並不契合,所以我們去觀察百貨公司市場,彩妝之外,專櫃小姐還會推薦一個擦了可以護膚的保養品,這在今天不稀奇,但在以前是很新的概念,然後上了妝後就用旁氏卸妝──這是南橋做的努力。
 
雖然在台灣經營划不來,但是外商是在等待大陸市場的開放,看看人是怎麼做生意,第一,公司的組織架構是否能成為國際企業;第二,公司的財務狀況是否健全;第三,公司經營的誠信,第四在專業領域上,必須要有一定的程度,所以當時他們找來找去,就找到了南僑,例如P&G、家樂氏玉米片、喜見達冰淇淋。

南僑自己做杜老爺品牌,怎麼能再代理冰淇淋?其實可以,只要市場做好區隔。

喜見達來台灣做接洽時,有十幾家代理商去談,有些還是喜見達在美國的合作夥伴,我沒有跟喜見達合作過,旗下還有杜老爺冰淇淋,但是對方跟我談了一小時,就決定要給南僑。我們的市場分析,吃冰淇淋其實是一個過程,就像在大飯店喝咖啡,那個咖啡很貴卻也不見得好喝,但大家未必是要吃那樣東西,而是在吃冰淇淋時談生意,所以我們蓋了喜見達敦南店,專門搶金字塔頂端的客戶。

在B2C前掌握B2B市場

當年P&G進軍大陸市場受挫,南橋進去大陸市場為了不重蹈覆轍,我們到大陸的前期改做B2B的生意,而不是B2C,當大陸社會飲食風氣改變,消費者開始吃麵包,歐洲和日本的業者技術很先進,做出許多令大陸消費者愛不釋手的點心,台灣同業也爭相模仿的。那時候我們也曾經思考要不要跟著一窩蜂開麵包店?結論是不要,我們要做油脂生意,賣烘培用的油脂,才符合B2B的精神,於是南僑引進先進的麵包油脂技術,從民國六十年開始做這項生意,一直做到今天。

而大陸開放後,台灣市場不是外商考量的首選,我們把很多品牌又賣回給外商,營業額從60幾億掉到10幾億,當世界所有世界大品牌都去大陸了,我們要怎麼競爭?

我看了大陸市場,有三樣東西是台灣有競爭力的,包裝食品、餐飲還有烘培,例如我們看到85度C,現在老董牛肉麵都要到大陸上市。但是,製造業要怎麼過去?於是南僑做了冷凍麵團、常溫飯這些B2B,這幾樣產品讓我們過去營業額10幾億,到現在上看100多億元,一點一滴打開市場。

Q&A時間

陳飛龍:「接班要順應叢林法則!」

Q:決策者要怎麼在關鍵時點做出決定?
A:最容易回答的是:生意人的直覺。南僑做了這麼多的轉變,幾乎沒有委託甚麼顧問公司,政策是由上而下的,但方法是由下而上的。

Q:南僑的廣告宣傳策略?
A:廣告宣傳是一定要作的,南僑有個很經典的廣告,1980年代張艾嘉「作夢也想不到,衛生棉會有翅膀。」從前衛生棉是被認為不潔的東西,在家母女不談這個,健教課本老師叫學生自己回去看,新聞局還不准廠商登廣告。用衛生棉的是女人,作衛生棉的卻是我這樣的男人,既然我的衣食父母都是女生,所以南僑做了很多研究,去了解月經期間女人需要甚麼。那時新聞局說出現這東西不好,我就說,我就拍一個沒有的廣告!我們找了六家廣告公司,去找十幾到二十歲小女生最信服的偶像,然後他們都推薦張艾嘉。一般廣告拍2000呎,我們一個鏡頭拍了9000呎,還說服張艾嘉去香港拍攝,才讓大眾了解用衛生棉的好處。

Q:多角化經營時,應該把核心能量定位在哪?
A:食、衣、住、行這幾件事,其實都很有關聯性,台灣的文化和大陸是很接近的,所以相通的概念就是「文化產品」。例如愛文芒果剛開始賣不出去,我們收購整倉庫的芒果,作成芒果冰淇淋,賣得好得不得了,現在大家講到芒果就想到台灣,芒果冰也變成台灣文化的一環。以前做這些事情比較被動,現在是主動的。我們最近在嘉義收購龍眼乾,每年嘉義可以生產四十噸龍眼乾,但是賣得很辛苦,現在南僑先買二十噸,讓剩下的二十噸進入市場通路,另一半就作成龍眼冰棒,龍眼還可以作成很多美食,接下來我們要辦一個南僑嘉義美食盛宴,讓文化貫串異業。

Q:對台灣而言,大陸的商機在哪裡?
A:現在政府三長都在講:要讓傳統產業轉型、增加工作機會、服務高值化。我覺得政府要像蔣經國總統那樣,要有十大建設,擴大內需創造機會。許多人高呼開放,但我覺得現在有錢的遊客不會來,反而讓貢獻度沒那麼多的遊客耗去許多資源,我們要思考的,是怎麼賺中國有錢人的錢。

Q:大陸廠商學會台灣技術就會自立門戶,而我們怎麼面對?
A:你不要把自己想成是台灣,要把自己想成全世界,這方面我很有認識,所以做一件事情,我們都把門檻加高,做powerful solutions,讓產品高值化。我們在上海開寶萊納啤酒屋,去的時候已經有八九家在做啤酒屋,但我覺得我們有機會,搞了第一家餐廳,花掉六百萬美金,但是開幕後天天客滿,直到第六年開第二家寶萊納,第七年開第三家,上海世博又開了第四家,許多人來大陸看到我的餐廳,都覺得進入障礙太高了,索性放棄跟我競爭。

Q:您有考量接班嗎?
A:我最喜歡談接班問題,我的家族裡面有小孩,也有耕耘多年的經營群。但我要選接班人嗎?我不去選接班人,我現在站在這裡,有些人表現得好,有些人表現得普普通通,等到我離開這位子之後,將來讓他們去廝殺,最有能力的人才能坐在這位子上。

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