工業技術研究院

南僑走過60年經驗，看大陸內需市場

挑戰B2C市場前，先站穩B2B市場，南僑透過展覽發揚台灣文化實力，提高產業進入障礙，走出昨日的大陸工廠，進入今日的大陸市場，展望未來的龐大民生用品商機。

南僑集團六十歲了！一個民營企業如何活過60年？

南僑公司從做肥皂起家，民國五十三年開發出水晶肥皂，一年派了四千箱樣品，還在少棒比賽時獨家轉播、打廣告，讓我們的市占率衝上六七成。南僑在民國六十二年上市，當時很多股東問我，自己人賺錢就好，何必公開發行？但我答應先父要「永續經營」，我們的帳本一直是公開的，沒有所謂第一本帳、第二本帳，上市是集團透明化必要的路。

那時候經營企業，最擔心的是美元匯兌，有多少美元外匯可以買原料，然而好的時光過得很快，後來政府開放美國的洗衣粉進口，很快取代肥皂，市場開始自由競爭，肥皂製造商從最多時候的四百多家，到現在剩下四、五家，其他都被洗衣粉取代了，南僑肥皂的市場占有率始終在七成上下，但是肥皂市場已經萎縮，南僑要怎麼活下來？

面對外國品牌的競爭，我們該怎麼辦？首先是土洋大戰，推同一種商品；第二是退出市場，我們六七成的同業都選第二條路，同業轉行蓋房子、弄房地產，有的同業轉行做保險、做金融，我們決定還是待在自己熟悉的領域，我們問自己：我們真的只做洗衣肥皂嗎？除了做肥皂以外，還要多角化經營，多角化經營要經營到哪裡？

大眾有洗滌的需求，洗家具、洗身體，我們決定推出香皂，除了引進世界先進的新技術、新設備，還要開發出新產品。

在小市場中，如何和外國公司對抗競爭，這是南橋的危機，但也是外商的困境，那時台灣的市場很小，才七百多萬消費人口，外國公司經營的花費是划不來的，所以我們跟外商談代理。

找到代理與自有品牌的彈性

我們雖然有南僑的品牌，但如果說南僑肥皂洗了可以護膚，沒有人會相信，所以我們去找國外品牌Ponds。1982到1987年南僑與美國旁氏公司合作，但市場在哪裡？國外品牌與國內市場並不契合，所以我們去觀察百貨公司市場，彩妝之外，專櫃小姐還會推薦一個擦了可以護膚的保養品，這在今天不稀奇，但在以前是很新的概念，然後上了妝後就用旁氏卸妝──這是南橋做的努力。
　
雖然在台灣經營划不來，但是外商是在等待大陸市場的開放，看看人是怎麼做生意，第一，公司的組織架構是否能成為國際企業；第二，公司的財務狀況是否健全；第三，公司經營的誠信，第四在專業領域上，必須要有一定的程度，所以當時他們找來找去，就找到了南僑，例如P&G、家樂氏玉米片、喜見達冰淇淋。

南僑自己做杜老爺品牌，怎麼能再代理冰淇淋？其實可以，只要市場做好區隔。

喜見達來台灣做接洽時，有十幾家代理商去談，有些還是喜見達在美國的合作夥伴，我沒有跟喜見達合作過，旗下還有杜老爺冰淇淋，但是對方跟我談了一小時，就決定要給南僑。我們的市場分析，吃冰淇淋其實是一個過程，就像在大飯店喝咖啡，那個咖啡很貴卻也不見得好喝，但大家未必是要吃那樣東西，而是在吃冰淇淋時談生意，所以我們蓋了喜見達敦南店，專門搶金字塔頂端的客戶。

在B2C前掌握B2B市場

當年P&G進軍大陸市場受挫，南橋進去大陸市場為了不重蹈覆轍，我們到大陸的前期改做B2B的生意，而不是B2C，當大陸社會飲食風氣改變，消費者開始吃麵包，歐洲和日本的業者技術很先進，做出許多令大陸消費者愛不釋手的點心，台灣同業也爭相模仿的。那時候我們也曾經思考要不要跟著一窩蜂開麵包店？結論是不要，我們要做油脂生意，賣烘培用的油脂，才符合B2B的精神，於是南僑引進先進的麵包油脂技術，從民國六十年開始做這項生意，一直做到今天。

而大陸開放後，台灣市場不是外商考量的首選，我們把很多品牌又賣回給外商，營業額從60幾億掉到10幾億，當世界所有世界大品牌都去大陸了，我們要怎麼競爭？

我看了大陸市場，有三樣東西是台灣有競爭力的，包裝食品、餐飲還有烘培，例如我們看到85度C，現在老董牛肉麵都要到大陸上市。但是，製造業要怎麼過去？於是南僑做了冷凍麵團、常溫飯這些B2B，這幾樣產品讓我們過去營業額10幾億，到現在上看100多億元，一點一滴打開市場。

Q&A時間

陳飛龍：「接班要順應叢林法則！」

Q：決策者要怎麼在關鍵時點做出決定？
A：最容易回答的是：生意人的直覺。南僑做了這麼多的轉變，幾乎沒有委託甚麼顧問公司，政策是由上而下的，但方法是由下而上的。

Q：南僑的廣告宣傳策略？
A：廣告宣傳是一定要作的，南僑有個很經典的廣告，1980年代張艾嘉「作夢也想不到，衛生棉會有翅膀。」從前衛生棉是被認為不潔的東西，在家母女不談這個，健教課本老師叫學生自己回去看，新聞局還不准廠商登廣告。用衛生棉的是女人，作衛生棉的卻是我這樣的男人，既然我的衣食父母都是女生，所以南僑做了很多研究，去了解月經期間女人需要甚麼。那時新聞局說出現這東西不好，我就說，我就拍一個沒有的廣告！我們找了六家廣告公司，去找十幾到二十歲小女生最信服的偶像，然後他們都推薦張艾嘉。一般廣告拍2000呎，我們一個鏡頭拍了9000呎，還說服張艾嘉去香港拍攝，才讓大眾了解用衛生棉的好處。

Q：多角化經營時，應該把核心能量定位在哪？
A：食、衣、住、行這幾件事，其實都很有關聯性，台灣的文化和大陸是很接近的，所以相通的概念就是「文化產品」。例如愛文芒果剛開始賣不出去，我們收購整倉庫的芒果，作成芒果冰淇淋，賣得好得不得了，現在大家講到芒果就想到台灣，芒果冰也變成台灣文化的一環。以前做這些事情比較被動，現在是主動的。我們最近在嘉義收購龍眼乾，每年嘉義可以生產四十噸龍眼乾，但是賣得很辛苦，現在南僑先買二十噸，讓剩下的二十噸進入市場通路，另一半就作成龍眼冰棒，龍眼還可以作成很多美食，接下來我們要辦一個南僑嘉義美食盛宴，讓文化貫串異業。

Q：對台灣而言，大陸的商機在哪裡？
A：現在政府三長都在講：要讓傳統產業轉型、增加工作機會、服務高值化。我覺得政府要像蔣經國總統那樣，要有十大建設，擴大內需創造機會。許多人高呼開放，但我覺得現在有錢的遊客不會來，反而讓貢獻度沒那麼多的遊客耗去許多資源，我們要思考的，是怎麼賺中國有錢人的錢。

Q：大陸廠商學會台灣技術就會自立門戶，而我們怎麼面對？
A：你不要把自己想成是台灣，要把自己想成全世界，這方面我很有認識，所以做一件事情，我們都把門檻加高，做powerful solutions，讓產品高值化。我們在上海開寶萊納啤酒屋，去的時候已經有八九家在做啤酒屋，但我覺得我們有機會，搞了第一家餐廳，花掉六百萬美金，但是開幕後天天客滿，直到第六年開第二家寶萊納，第七年開第三家，上海世博又開了第四家，許多人來大陸看到我的餐廳，都覺得進入障礙太高了，索性放棄跟我競爭。

Q：您有考量接班嗎？
A：我最喜歡談接班問題，我的家族裡面有小孩，也有耕耘多年的經營群。但我要選接班人嗎？我不去選接班人，我現在站在這裡，有些人表現得好，有些人表現得普普通通，等到我離開這位子之後，將來讓他們去廝殺，最有能力的人才能坐在這位子上。