工業技術研究院

Wi-Fi晶片大廠雷凌科技創辦人之一的羅忠穩博士，現在擔任聯發科技術長，參與許多有效的技術與產品創新，深諳如何運用有效的創新來創造利潤，樹立品牌價值，營造客戶忠誠度並建立門檻。羅忠穩從自身經驗出發，談如何走出Cost-down的紅海誘惑，堅持創新的價值，最終進入藍海的全新領域。

當一家公司要永久保有競爭力，創新扮演了一個非常關鍵的角色。創新的第一個意義，是為競爭對手製造進入門檻。我們知道商場如戰場，真的要經營一家公司，每天都必須日以繼夜在燃燒。為什麼要這麼拼命呢？因為要創造進入門檻給對手，這樣競爭者必須要花時間才能跟上。

創新的第二個意義，是透過這項行為，來創造產品的差異性、增加利潤。一個產品今天賣十塊錢，年底可能就賣不到五塊錢，價格下降得非常快。可是如果要降低成本，去跟供應商談價錢，把價格往下壓，或是用不同的搭售方案，頂多能提高10到15%的利潤。

品牌就是創新的累積

有時候，創新甚至可以開創新事業。以聯發科為例，從一開始生產DVD-ROM演化到功能性手機（Feature Phone），到現在的智慧型手機（Smart Phone）。如果當時沒有遠見來做功能性手機的話，今天的聯發科可能就跟許多其他的公司一樣，不會有現在的成就。

而創新的另外一個作用，是贏得客戶的尊敬與忠誠。當公司在打仗時，廠商選擇你的產品，有時候不只是因為便宜，也會考量到所謂「門當戶對」；這個意思是，我們的產品有沒有創造出差異性，如果有差異性，就可以讓產品加值。畢竟市場上有那麼多的競爭者，我們要告訴客戶理由，除了物美價廉外，為什麼他要用你的產品不用其他的。

例如先前小規模的雷凌，要怎麼去跟美國大廠競爭？在雷凌搶下惠普（HP）訂單時，對手要脅惠普：「要是以後惠普使用雷凌產品的話，那我們就不再賣任何產品給你們。」當公司規模夠大的時候，可以採用這樣的策略。所以當我們不能給客戶足夠的信心，讓他相信就算其他供應商不再提供，我的產品依舊能做得跟對手一樣好，甚至更好。

或許一些小型客戶只在乎成本，但是一家公司沒有創新，就沒辦法贏得客戶的信任，即使降價也不會拿到訂單，根本沒辦法打入像惠普這種大公司的供應鏈。反之，創新能贏得客戶的忠誠度，因為客戶知道你會不斷推出新產品，不會用完這一代產品就沒下文了，而是持續採購你的下一代、下下一代產品。

最後談到品牌（branding）。如果公司沒有創新的話，給外界的感覺就是做白牌的而已，白牌是沒有任何價值的，而創新讓你的品牌跟其他競爭者不一樣。即使你的產品和白牌產品存在價差，客戶也願意付這個價差，因為你有品牌。就像搭載Intel處理器比較貴，可是人家還是會買，因為Intel是個品牌。當創新能夠營造品牌的時候，這個公司才會有未來。

但實際上，創新有很大的不確定性，要做到有效的創新，必須要有商業的概念。

商業會領導創新的方向，能夠最大化創新的價值。缺少商業的帶領，所有投入的資源、金錢、能量和時間可能都會花費在無效的創新上。雖然技術上的創新，乍看之下是很單純的研發工作，但是也必須以商業價值為前提，不然一樣會出現問題，可能錢投下去，永遠不會結束，坑越來越大，卻沒有人敢喊停。

創新很重要，但更重要的是有一個明確的方向，才能夠真正發揮創新的價值。

創新：創造利潤與門檻

根據波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）在2011年的統計報告，有26%的公司把創新放在第一優先，有45%的公司放在前三優先，45%的公司放在前十優先，只有6%的公司表示他們沒有特別重視創新。雖然現在創新被所有產業公認為十分重要，但對於創新的回饋，大約只有55%的公司滿意。創新很重要，但是經常沒辦法做到有效的創新，為什麼這件事情這麼困難？

有效的創新必須達到兩個要件，第一是必須創造經濟利潤。當創新能夠獲得經濟上的回饋，公司就能夠持續營運，或是再去開拓新的產業領域。

要怎麼衡量創新的價值？不能直接把創新的成本反應在售價上。現在很多服務是免費的，像在iPhone裡面的App Store裡面，超過90%的App都是免費的。所以想要賺客戶的錢，就要先贏得客戶的心。贏得客戶的心以後，他就會掏錢出來；你只想要客戶掏錢，他反而把荷包看得更緊了。因此創新要贏得客戶的心，他之後才願意花錢。他願意付出來的這筆錢，才是創新的價值。

第二個有效創新的條件，是必須能夠創造門檻。門檻中最簡單的就是技術（technology barrier），讓競爭對手很難仿製，也就是掌握產品的know-how、商業機密；如果產品很容易被逆向工程破解的話，就需要有專利來保護技術。這幾年蘋果和三星的專利戰爭越來越激烈，可以看出未來專利戰爭會是決定勝敗的關鍵之一。

另外一個有效的門檻是時間門檻。產品做出來之後，必須讓別人無法快速仿製。過去雷凌曾經做過一項產品，兩個禮拜內對手馬上就推出同樣的功能。我認為這個時間門檻應該要拉高到六個月，大約是電子產品一個世代的時間。

最後一項門檻是在使用者方面下功夫，要讓使用者在更換產品的時候，必須付出很高的成本。當然你的競爭對手也會想辦法，研發能夠克服這項障礙的技術，能夠讓客戶轉換時可以直接使用，但若是能夠有效提高使用者更換的成本，就可以排除掉許多競爭對手。一個很好的例子就是Google和Facebook。Google為了和Facebook競爭推出Google+，很多功能做得更好，但是使用的人很少，就是因為Facebook累積了太多的人數，使用者的朋友都在那邊，自然就不會跳到其他網站。所以現在就算Facebook的模式很容易複製，但已經形成非常高的門檻。

好的創新、壞的創新和未來的創新

從價值和門檻可以清楚區分創新是不是有效的，接下來我想舉例，來討論創新的一些重點。我本身是IC出身的，習慣上會將產品分成三個不同的等級，也就是所謂的好（good）、較好（better）、最好（best），其實也就是常聽到的低階（low-end）、中階（mid-end）、高階（high-end）。不同的產品有不同的設計概念，在創新上也會有不同的方式。

低階產品的設計，是把最低成本的東西放進產品；高階產品剛好相反，是把所有可能會用到的功能都採取最高規格，什麼功能都有，全部都是最好。

低階產品競爭激烈，幾乎沒有什麼利潤；高階產品則相反，利潤很高，可是量少，也很難賺很多錢。所以最難的藝術就是：如何去定義一個較好的產品？

好的中階產品有清楚的產品差異，能夠創造足夠的利潤，也有夠大的量。所以要很精準取捨它的品質、成本、功能，還有耗電量，同時累積創新的價值和門檻。當時雷凌推出Ralink RT5350產品，是世界上第一個整合了Wi-Fi、USB、SoC、10/100 Fast Ethernet這些功能的晶片。當時所有的競爭對手都很驚訝，直到半年後競爭者推出類似產品時已經太晚了，因為它有的功能我們都有了，但價錢又無法跟我們競爭，這就是一個有效創新。

一間公司到底應該投資開發哪些項目，又要怎麼整合到產品上？不一定要推出一個功能最強的高階產品或是最便宜的低階產品，而是找到正確的方式將創新整合在中階產品上，來賺最多的錢。

過去台灣很熟悉的另一種創新是「逆向工程創新（reverse innovation）」，做出極低成本的低階產品，但是現在已經被大陸學走了。這樣的創新風險很高，不僅利潤太低，還會落到削價競爭的紅海裡面，也會傷害到中高階產品，無法樹立有效的門檻，太容易在短時間被複製，而且消費者毫無忠誠性可言。

接下來有一種創新方式是越來越被重視的，就是「新連結（new combination）」。這是台灣的公司可以思考的方向，所謂的新連結，就是能夠做跨領域的思考，整合電子、生物、機械、化學、材料、醫學、使用者經驗到感測技術來推出產品。

現在世界上公認蘋果（Apple）是最創新的廠商之一，但是仔細去看，會發現蘋果所用到的技術幾乎都是其他公司的。蘋果厲害的地方，是創造一個產品整合所有技術，它也創造一個平台，整合所有的內容、服務和軟體，這就是蘋果的價值。

我們不必因為特定廠商超前而感到悲觀，畢竟第一個產品被製造出來後，要模仿就很簡單了，所以做連結式創新要特別注意的，是必須創造有效的門檻。而我在工研院的展示館，看到多樣性思維結合跨領域人才，推出很多優秀的連結式創新產品，這是非常可貴的。

面對改變、創造機會

創新到最後，我們會發現創新的方向不僅是技術而已，而是推動市場革新的力量。

經濟體是一個生態系統，當創新發生的時候，它可能在各個面向出現；創新是生態系統中的變因，它會改變使用行為、帶來新的價值、新的產業與商業模式出現。最後整個生態系統發生根本上的改變，再激發新的創新。

過去看電影大多是到電影院，DVD技術普及後，租電影回家的行為出現，百視達（Blockbuster）迅速展店。後來競爭對手Netflix推出創新服務，用郵寄的方式來租借DVD，到現在串流技術成熟以後，只要登入帳號，就可以用網路來看電影，讓電影院又在3D與IMAX技術上求新求變，未來看電影的方式和整個產業也會持續不斷改變。

未來世界會用非常快速的步調前進，而創新勢必越來越迅速，知識會越來越容易取得，創新者的年紀也會越來越低。因此，未來技術以外的創新會越來越重要，跳躍性的思考、跨領域的整合會是有效創新的關鍵。很多的創新是在和人互動中激發的，跟朋友分享你的點子，不要害怕想法被偷走，透過討論，獲得的一定會比失去的多。

我的經驗是：「不可能就是機會（Impossibility is opportunity）。」研發產品時，只要覺得工程師說impossible的，我就覺得很好，因為其他人也做不到，那就是機會。同時不要低估你的對手，說不定你覺得不可能的東西，別人很快就做出來了。

最後，我想送大家一句話，環境不會因你改變，你唯一能夠改變的就是你自己，熱情、執著，才能讓美夢成真。