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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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陳文敏:「價值與加值—前進藍海 服務創造品牌價值」

在新聞媒體推波助瀾下,品牌行銷已成顯學,每個企業都在談藍海與紅海。但究竟品牌的本質是什麼?要如何創立品牌,並鞏固消費者的忠誠度,從而替企業加值,真正殺出紅海,邁向競爭者無法企及的藍海?紐約國際管理顧問公司總經理陳文敏,從獨到的觀點切入,深入服務的本質,來談怎麼透過服務建立品牌,並且創造價值,為產品加值。

在紐約待了20年後,我把公司帶回台灣。一開始公司的業務為休閒產業規劃,2003年後,公司開始協助各種不同類型的公司,提昇其服務能力、進一步提昇品牌價值。

乍聽之下,很多人會以為會需要提昇服務能力的公司,應該是服務業吧?但其實不然,我們公司50到60%的客戶來自科技業。

在2006年,工研院開始技術轉移的業務,我建議工研院應該要有一個銷售服務的總部,因為想合作的廠商,沒有人知道要聯絡什麼所。打電話到某一所,某一所可能只說:「我們沒有做這個。」就掛斷電話。2007年,我們建立了Call Center專門處理客戶的電話,並且導入服務策略、國際禮儀,建立了SOP、進行服務的演練、SOP的演練與稽核。過去客服專線在工研院網站是在非常不起眼的角落,現在也放到了首頁──這是我們與工研院的合作經驗。

任何一個產業都需要服務能力

我談這些,是希望各位知道,所謂服務,和微笑沒有什麼太大關係。服務,是每一企業的核心能力。包括工研院,服務也是工研院的核心能力。只要談到行銷,不管是個人行銷或是企業行銷,我們談到的「品牌力」,其實都和「服務能力」息息相關。

大家問:「工研院是什麼產業?工研院在賣什麼?」十之八九的工研院員工會回答賣技術,但除了技術還賣什麼?如果在2006年,問微軟的員工他們在賣什麼?他們會回答「賣軟體」,但現在他們會說「我們賣服務」。因為微軟意識到,服務和軟體是一樣重要的,所以請麥肯錫在全世界幫忙組織重整,目的只有一個:便利服務顧客。

在工研院導入顧客導向的服務架構後,客戶對工研院的滿意度,在一年之內提高了5到10%,同時業績也呈正比成長。所以即便各位認為自己的服務已經做得夠好了,但只要業績沒有成長,就代表服務方法錯了。服務的方法對,業績應該都會成正比增加。

服務,為客戶創造價值

服務可以在每一名顧客身上創造更高價值,任何一個有競爭的企業都不斷開發新的產品,但關鍵是你能夠提供怎麼樣的服務。這才能和競爭者區別開來。

各位今天面臨的一個挑戰是,顧客的經驗不斷在提昇,因為不斷地有企業在提昇顧客的經驗。Lexus大概在二十、三十年前進入美國,它提出一項服務,當顧客將車送回原廠修,其他車廠叫顧客等修好回去取車,但Lexus會給你一台代用車。

當時業界都認為Lexus是瘋子,但Lexus公司的宗旨是:「顧客買一台Lexus時,不是買一部車,而是買整套的頂級服務。」現在這成為每間車廠必備的服務項目,這個思維不只影響汽車產業,例如Epson高檔的印表機壞掉時,Epson會給顧客一台代用機,HTC高檔手機也會有一個代用機。

在美國,有個相對應的新服務理論叫「非常服務」(Positively outrageous service),假設服務是一個奶油蛋糕,我們通常會想到漂亮的奶油花,奶油花重要嗎?重要,可是客人不是只吃奶油花而已,他們是吃整個蛋糕。一個非常服務的蛋糕,還包含中間層「展現自己的價值」、紮實的底層「為顧客解決問題的能力」,還有奇妙的香料「為顧客創造價值」。

以前列印把墨水用完,但是東西卻還沒印完,顧客去Epson問他們怎麼解決?他們會說:「那你下次先買好墨水。」經過我們建議之後,Epson的印表機加裝了感應器,現在每一台Epson印表機在墨水剩下20%的時候都會有警示,提醒顧客要換墨水匣了──這就能增加顧客的快樂指數、減少痛苦指數。

這樣降低顧客的痛苦指數之外,同時業績也會增加。我們讓顧客在網路上直接訂購墨水,同時提醒他們不要用山寨版,這樣才能免費維修,還推出紅利點數。後來Epson最賺錢的不是機器的銷售,而是墨水以及碳粉──這就是透過服務,為產品創造價值、為顧客創造價值。

品牌造就忠誠

如果你的服務建立了一個競爭對手做不到的門檻,自然而然,你的顧客就會變成忠誠顧客。我拿台裔美國人謝家華的案例來跟各位說明──他經營專賣鞋子的Zappos網路公司,兩年後,Zappos以十二億美元賣給Amazon,有記者採訪他:「你們公司可以賣到12億,那你們的鞋子一定很貴。」他回答說:「對不起,我們公司不是賣鞋子,我們公司是賣服務能力跟服務的企業文化。」

Zappos做到美國每四雙鞋子就有一雙是他的,CNN的記者去採訪Zappos的忠實顧客──為什麼願意成為Zappos的忠實顧客?有位三十多歲的女孩子回答:「我這輩子如果要買鞋子,一定只跟Zappos買。」

有那麼嚴重嗎?她的故事發生在半年前,她父親生日,父親希望她買一雙Zappos的靴子當禮物,結果女孩忘記了。後來她父親在浴室跌倒引發併發症,醫生說只有一天到三天的時間可以活,父親又說,希望能穿著Zappos的靴子過世。她當天打給Zappos的客服,那時候是沒人上班的耶誕節前夕,她告訴客服:「我有一個不情之請,我爸爸只剩下一天到三天可以活,我知道你們的流程是四天,可是你有沒有可能讓我在24小時內收到鞋子?我可以多付錢。」客服回答說:「沒問題,你不用付這個錢,我們會盡全力做到,讓你在一天內收到。」結果鞋子在17個小時就收到了。

原來的SOP是四天,你能縮短到17小時,卻沒有讓客戶多花一毛錢。後來CNN的記者採訪這位客服:「你只是一名基層員工,為什麼你敢這樣答應?」客服小姐回答:「我相信如果當時接到電話的是謝先生,他會和我做一模一樣的事情。」這就叫企業文化。

企業文化不是高階主管嘴巴說說,而是高階主管真的下去做。Zappos真的不斷在思考如何創造更好的消費經驗,怎樣極盡所能寵壞顧客。當領導廠商把服務門檻拉到這麼高,競爭者是沒有辦法進來市場,所以我就可以擁有這群忠誠顧客。所以,你今天是要找到滿意的顧客,還是忠誠的顧客?

品牌要給予夢想、希望、幸福感

什麼是好的服務呢?我認為:「天下沒有好的服務,天下只有對的服務。」不同的顧客就會需要不同的服務。

有了服務才會有品牌。但品牌有什麼價值呢?舉香水為例,香奈兒五號是全世界最貴、也是賣最久的香水。香奈兒五號傳遞「你這輩子一定要用一次香奈兒五號,只要用了香奈兒五號,你就會跟瑪莉蓮夢露一樣性感」這樣的訊息,讓女人一定要買一罐香奈兒五號──這就是品牌。

品牌會給你夢想、品牌會給你希望、品牌會給你幸福感。

美國的經濟學者說一個理論:「滿意的顧客是沒有價值的,只有忠實的顧客才是公司真正的資產。」工研院也是一樣,工研院賣的是無形的知識經濟,沒有人真正知道知識經濟的價值。所以產品要賣出高價,除非人們相信用了它之後會有幸福的感覺,這就是品牌的力量。

如果將公司比擬為一個人,工研院的門面是品牌,其中一隻腳是產品,另一隻腳就是服務。為什麼HTC後來花這麼多時間在品牌的宣導、與服務的推廣?是因為他們急轉彎要開始做品牌的時候發現,如果沒有服務,品牌就會跛腳。

那要怎麼用服務來創造價值?我們常說服務有三高二低。三高指的是,提高產品品質、提高顧客滿意度、提高顧客忠誠度;二低是指,降低顧客的抱怨、降低顧客的流失。我們最想要增加的是顧客的忠誠度,讓顧客想買產品的時候,我們是第一選擇,而且是唯一選擇。

根據美國零售業的研究,顧客流失的理由,最主要不是因為產品比較貴或是產品比較差,而是因為顧客感受到「未獲重視」。

創造顧客導向的企業文化

很多人會認為服務是基層員工的事情,這個說法對嗎?舉例來說,我來工研院的時候,樓下的櫃台小姐應該要站著、坐著,還是跪著、趴著呢?這是由SOP決定,而不是基層員工決定。

真正要將服務導入企業,建立顧客導向的企業文化,高階主管要有高度。我們公司很大一部份的工作,是要帶著高階主管去思考,怎麼樣的服務策略可以讓顧客覺得驚豔。當高階主管有了高度,中階主管才可以建立法度,基層員工才能夠擁有正確的態度。唯有這樣才能夠形成顧客導向的企業文化。

那到底什麼是高度呢?你要問自己:「願意為顧客做到什麼程度?」紐約飯店有一個理念,在顧客支付足夠酬勞下:「我們永不對顧客說『不』,無論顧客想要什麼,我們都全力完成。」

所以主管擬定服務策略時,首先思考的是高度,接著是深度,最後才是細緻度。第一是把顧客放在心裡,把顧客當作神,或說是夢中情人,不斷去思考他的需求與渴望。第二個是藉由意見調查深入瞭解你的顧客,第三是站在顧客的立場,第四個是從這樣的基礎建立服務架構,最後是重視危機和創造價值。

「如果我在乎我的顧客,我就會做,如果我會做,我就會改變。」這是IC宣言,請各位跟我一起宣示:「I care, I can , I change!」

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