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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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面對國際競爭,核心技術將是勝出關鍵

口述:黃煌煇、徐紹中、陳興時、蕭慈飛、呂英宗 整理:蔣士棋

黃煌煇:最近全球經濟狀態的變化很多,我們也感覺到,台灣的產業競爭力好像越來越衰退。而台灣必須有競爭力,才能在全球競爭中立足。這可以分作幾個方面探討。第一,如果在科技發展上有前瞻性,我們就能掌握先機;如果經濟實力能夠配合,那麼我們的產業就能走科技的前端,在國際上有競爭力。但是這些東西的先決條件,就是要有足夠的人才。

台灣的人才也不能完全判斷是在流失,但是有一個很明顯的現象是「學用不能合一」。導致這種現象的主要原因,就是教育體系太僵化,沒辦法提供足夠的人才來支援產業。我本身在學界,四十、五十年前,因為台灣正要蓋水庫、高速公路,所以最熱門的是土木學門,現在土木學門變成冷門,但是招生人數不減;而很多電子高科技在發展,招生人數也不增加,所以,衰退的人數不減,發展的人數不增,人才當然不能配合產業,這種感覺我想企業界的感受一定更深。

徐紹中:宏碁集團董事長施振榮曾說:「往世界去看,產業如果要往高附加價值的方向走,絕對要有核心技術。」工研院裡面其實有很多技術,我們也在思考怎麼把技術的能量轉移給業界。

我對工研院同仁強調,合作一定要能看到對方的長處,這樣跟對方合作的動力會更強。工研院南分院有四百餘名同仁,分成五個不同的技術組,有微系統、雲端服務應用、奈米材料、綠能生質以及雷射中心。接下來我們希望在南部推一個雷射光谷的產業群聚,將雷射光電元件、鍍膜、設備、應用合在一起。

今天的主題就是如何協助在地產業,成功絕對是不能複製的,但參考別人的經驗,可以協助我們在不同的事業裡面往前看。

工研院可謂是一個產業的彈藥庫,但是該用哪種子彈、飛彈還是火箭炮,需要和產業一起合作。蕭慈飛總經理提出一個很好的概念:「技術不等於產品,產品不等於市場,市場不等於利潤,利潤不等於事業。」工研院希望的,就是從技術到產品,市場都能有所幫助。

陳興時:榮剛的產品原本是合金鋼,之後進入鈦合金、超合金、高合金,再來就把價值鏈和供應鏈作延伸,再把內部部門變成子公司,朝集團化發展,但我們的核心還是材料技術。

我們剛開始的想法是只想要存活,所以一定得獲得國際認證,所以我們是台灣鋼鐵廠中第一個拿到ISO的公司。接著我們開始改變體質,就是注重一個大Q一個小q,大Q是公司品質,小q是產品品質。產品品質要能夠被客戶肯定,公司品質只能靠自己慢慢建立,所以我們從奇異(GE)引入六項標準差(six sigma),後來我們不只拿到奇異認證,1995年也拿到波音認證,後來又拿到國家品質獎。我們從較低階的工業級材料,走到高階的能源級材料,再來進入到航太級材料,整個過程就是先從無變成有、有變成優、優變成精、精再變成強,每一個階段走來,完全急不得。

事實上,這就是我們的市場定位。前兩天我特別去看老東家:長榮集團總裁張榮發。二十幾年前,我在他辦公室談榮剛的願景,現在我跟他報告,花了二十多年,基本建設完成了,所以這條路是相當漫長,花了二十多年,才勉強把基礎工程建設好。

今年初,我們決定要成為國際上的核心廠商(key player),具體目標包括朝集團化發展為全球企業,還有加強跨國策略聯盟,像我們跟日立(Hitachi)簽下第五個的盟約(alliance)。但是國際聯盟要怎麼做才能成功,我們也還在摸索。

蕭慈飛:今天的主題是,在全球的環境中怎麼提升競爭力?我有一個感覺是,國際化是我們不得不選的路,但我會換個角度──有變動才是好的,變動是我們等待了幾十年,終於來到的機會。在變動的年代,受傷最重的永遠是市場領導者,但如果是走利基市場的業者,這反而是機會,讓你追上去。我一直用這樣的觀念跟同仁溝通。

那麼,我們該怎麼抓住這樣的機會?以一個台灣廠商的角度來看,我想核心能力是永遠不變的價值,要抓緊去積累,但要聚焦,不要好大喜功。我們化工界的巴斯夫化工(BASF),每年的營收動輒一千萬美金,研發費用比我們的年營收還要高,這種對手很難追上去,但我們還是要找自己的利基。所以我們內部有一個期許,如果我們自我界定了一項核心技術,那麼它一定要做到是世界一流的,不然就不要做。

雖然長興把自己定位成研發導向的公司,但我也常提醒研發的同仁,技術不是萬靈丹,他們的責任就是技術研發,產品跟市場是行銷人員的功課。為什麼說技術不等於產品?技術沒有期限,可以一直積累,但是產品有生命週期,像現在的電子產品,上市後一兩季就褪流行了,兩個的概念很不一樣;要是再講到市場,還要顧慮到品管、庫存、成本等等,不是技術開發出來就好。所以我們自己一定要弄清楚,不能把技術跟產品貨市場混為一談,更不能以為有了技術,就天下太平了。

我們不可能每一樣都要做到第一,所以要懂得去向外尋求資源跟合作,這就回到今天的主題:國際競爭力。我認為,如果要跟國際夥伴談合作,第一就是一定要開放,因為只有敞開心胸才能跟合作夥伴互相瞭解;如果不開放,到處都藏一半,怎麼知道對方的優勢在哪裡?第二是要找出雙贏,國際合作談判最難的不是談贏或談輸,而是談出synergy。第三,當綜效產生了,一加一等於三,那麼多出來的一要怎麼分?這時候就一定要公平,如果你只貢獻10%,可以拿10%或20%,但不要妄想拿到90%,那就太不公平了。

一個好的國際合作,一定是長期的案子,我們有一個跟荷蘭的合作案,今年已經是第二十四年了,我們還在合作。台灣的廠商在國際分工上,站在一個非常好的位置。歐美的公司,現在都帶著他們的資源,想辦法要進來亞洲,但不知道怎麼進來,這就是我們的機會,藉著人家的資源壯大自己的實力。

呂英宗:競逐全球這件事情是個大哉問。現在就是個全球化的市場,我們已經沒有選項了,競逐全球這件事情跟結婚差不多,我們尋求合作,就像是找配偶,該拿什麼條件去達到目的?總要有一點嫁妝或聘金,要是什麼都沒有,可能就會乏人問津。總而言之,一定要有自己的核心技術,ABCD四項技術裡面,至少要有D,再來想辦法去換別人的ABC。

區域性的企業能不能競逐全球?我想是可以的。像我們科工區裡面,已經有很多優質的企業,具備競逐全球的實力,他們也許無法取代歐美領導廠商,但至少能夠讓他們捏一把冷汗─這就是台灣的競爭力。

台灣由中小企業起家,單一的技術其實都蠻強的,但這樣還不夠。國際經驗顯示,超過五十年的公司其實並不多,所以我們除了讓人家捏一把冷汗,更要思考怎麼讓企業能永續經營。對於台灣的優質企業,我們當然希望他們能長久,不要只是曇花一現。

永續經營有很多條件,各個公司的條件也不太一樣,我想還是得依照自己的體質找到定位,無法一概而論,但我還是要強調核心技術的重要,這才是經營公司的本質。

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