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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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鄭志凱:從創新到創業的陰與陽

蔡坤霖

鄭志凱:從創新到創業的陰與陽
衝突便是機會!沒有最佳解 只有最適解

自1988年到美國逐夢開始,工研院創投顧問鄭志凱從生產個人電腦跨足創投,看遍台灣、大陸的科技產業,從IT到生物科技等領域都有廣泛的涉獵。

當台灣力求產業轉型、創新、創業的同時,勢必面臨許多兩難的抉擇,其中的衝突與激盪,在在考驗當事人的智慧,鄭志凱從傳統中華文化的「陰」與「陽」切入,期勉青年鴻鵠兼顧兩面、追求平衡,從淬煉中走出自己的路。

在創意發想的階段,企業家常常面臨的問題是:「我們將推出的產品或服務,到底是要迎合現有市場?還是創造未知的需求?」

很多人認為迎合市場是標準答案。然而,很多產品問世以前,市場上看不到這項需求。例如手機誕生前,根本無從預測手機的市場,現今很多科技產品的需求是被創造出來的。但迎合是不一樣的,人們可以在市場上看到需求,所以很容易設計出產品來迎合,這意味著「迎合」是面對確定性,「創造」是面對不確定性,但兩者的影響力可能截然不同。

工研院創投顧問暨聯訊創投公司(Harbinger Venture)總經理鄭志凱,在1988年到美國逐夢時擔任神達電腦的專案經理,從最早PC的生產,轉換為創投工作,接下來十幾年助人興業的歷程,讓他發現:有資源的人,或是藝高人膽大的人,傾向於創造需求。

「在產品的研發上,也須面臨兩個面向,到底產品是市場導向,或是技術導向呢?」鄭志凱點出,若充分發揮技術特點,產品可能會跟市場的需求有段距離;設計產品時,面對既有的競爭者,要選擇抄襲、改善或顛覆?

直接抄襲現有的產品,想辦法提高效能、降低成本,或是採取更大膽的設計,三個面向彼此衝突。抄襲當然最方便,但是也有侷限,鄭志凱表示,現在大陸所謂的創業或創新看似蓬勃發展,但是以美國的觀點切入,大部分的產品都是抄襲,頂多是做到改善。「在創意階段,你所面臨的每一個抉擇都非常困難,例如要做顛覆性的產品,就有很高的難度。」鄭志凱表示,在兩難中的抉擇,企業主的選擇將決定一間公司的風格。

兼顧兩面,追求平衡

以樂高集團(LEGO Group)為例,2004年樂高稅後淨利為負的18億丹麥克朗(約為新台幣94億元),在克努斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接任執行長後,樂高集團彷彿起死回生一般,獲利連年提升,2012年的稅後淨利,創下歷年來高峰,達到56.13億丹麥克朗(約為新台幣293.18億元),同年度所售出的樂高積木數量,足以繞行地球赤道18圈,相當於每人平均擁有86塊樂高積木。因此大眾都十分好奇,克努斯托普的成功管理哲學是什麼?鄭志凱觀察,樂高集團的11項公司文化,便是學自於中華文化的陰陽觀念,也就是兼顧兩面,追求平衡。

文化1:樂高集團的管理階層與員工十分親近,但是要能夠保持適當的距離。
文化2:要優秀的員工,但員工應融入團隊,不要鶴立雞群。
文化3:公司文化要能夠包容員工,但又必須堅守原則與紀律。
文化4:領導者要對自己負責,要問心無愧於自己的決策,並兼顧企業願景,達到預設的目標。
文化5:領導者必須有精細的工作態度,但要求落實細節的同時,又能夠順應環境改變。
文化6:領導者要勇於表達自己,忠於自己的想法,但也不要忘記通盤策略的考量,依然能夠堅守並且執行。
文化7:領導者要將目光放遠,同時得腳踏實地。
文化8:要注意輿論,包括內部跟外部的各種意見回饋。
文化9:要有執行力,又要三思而後行。
文化10:要有自信,同時要謙虛,因為一個計畫的完成,必須仰仗許多人的投入。
文化11:領導者要有能力接受不同的意見,這樣才是真正自信的表現。

調和決策的作用力與反作用力

鄭志凱認為,企業的「陰」與「陽」並不是易經玄學的概念,而是「作用力與反作用力」。公司採取的任何決策,一定會有一個對應的反彈力量,可能源於決策的本身,或是環境帶來的阻力。例如公司決定採取開放政策,隨即要面臨商業機密的保護問題。

「樂高的方針,告訴大家如何既能維持民主,又讓每名員工覺得受到尊重,同時維持公司方針不變──每個目標都是互相矛盾、衝突的兩組力量。」鄭志凱比喻,公司的研發部門和生產部門彼此互補,雙方的考量會互相衝突,而公司內部每股力量都是如此,領導者必須整合這些衝突又互補的資源,才能達到平衡。

同時,在事情變化過程中,常常下一件事情的「因」,就埋在上一件事情的「果」當中。很多產品市場反應太熱烈,便讓失敗的因素潛藏在這項產品當中,但是企業主看不到,因為缺點被表面的成功掩蓋,而成敗會隨著時間消長,也會因時、因地、因事變遷。「因此業界有一個說法,當一間公司開始建造營運總部的時候,就是它走下坡的時候。」鄭志凱打趣地說。

目前台灣產業面臨的問題,與二十年前是今非昔比。過往的成功策略、面對的環境是藍海還是紅海,各種外在、內部的條件,
其實都會因為時間、國家、企業本身的狀況
與所處環境而不同。

從創意、創新到創業

一個產業的誕生,都歷經創意、創新、創業這三個階段。整個產業最早是一個創意、一個點子,接著透過規劃、執行成為產品,成為市場中的創新,最後才會變成創業,「陰與陽,就在不同的階段,用不同的方式體現。」鄭志凱說。

許多企業先研發一項迎合市場需求的產品,等到累積更多資源,再來創造需求、顛覆性的產品。但這卻是知易行難,鄭志凱點出其中陷阱:「當第一項產品成功時,往往企業形象、市場定位就被定型了,在在都會讓一間公司更難改變。」

接著要思考的是,公司的創意或是創新,是屬於哪方面的突破?廠商應該提高生產效率、壓低成本、縮短產品週期、提升產品功效,或是增加更多的功能?

如果「效率」為橫軸、「效用」為縱軸,創意可以座落在三個不同的區塊(見表一)。第一類創意的效率和效用都普通,但目標市場上沒有這項產品,鄭志凱舉例,「從美國引進台灣沒有的藥品,廠商的效率和效用都不需要有很大的突破,這項產品依舊有市場價值。」

第二類,是效用差不多、效率提高的創意,很多IT產品都是屬於這塊,「過去台灣三十年電子業的發展,基本上都是在效率上不斷追求突破,但很少有效用上的突破。」鄭志凱提醒,追求效率像是考試,有考古題可以參考,只要做的比別人好就能勝出,但是要在效用上突破時,卻沒有參考題,目前台灣新創產業欠缺的,是從追求效率跨越到為產品增加效用。

第三類,則是效率提高或維持不變,但效用上大幅提升,能夠創造市場需求的新產品,也就是所謂的破壞式創新。「台灣的研究單位如工研院,就投入很多的心力和資源來追求這樣的創新。」鄭志凱說,從第二類跨足到第三類創新,需要台灣產官學研共同努力。

發想、發散到收斂創意

創意是一個想法,創新則是一項產品或是服務。如果沒有做足準備,從創意變成產品只是一個線性的過程,「這樣很可惜,理想的創新應該分為兩個階段,第一是『發想』。」鄭志凱指出,新技術無論是IC設計、演算法、通訊、應用程式或是App,要發想如何用在不同的產品上,「到底創意可以用在哪裡?我們要列出所有的可能性,想像創意能夠如何商品化,這就是第二步──『發散』。」

長期培育矽谷工程師、創投家而享有盛名的史丹佛大學(Stanford University),藉由課程作業,讓學生親身實踐發想、發散到收斂創意的過程。當教授在課堂上拋出「為第三世界國家設計嬰兒保溫箱」這道題目時,學生們考量傳統保溫箱十分昂貴,因此都朝著「降低成本」的目標進行設計。

但是在創意發散的過程中,發生了很重要的轉折,這群學生來到他們的目標市場進行考察,赫然發現許多地方不僅沒有醫院,甚至連穩定的電力供應都沒有,就算把保溫箱的成本壓得再低,也沒有市場。

因此,學生們腦力激盪,想出了一種成本只有原始設計1%,不用電力也可行的替代方案!他們的靈感,來自冬天使用的熱水袋,將把熱水袋做成睡袋的形狀,把嬰兒放在裡面保溫。幾個小時後熱水冷卻,只要再加熱水便能繼續使用。這項挑戰一開始,就算是優秀的史丹佛學生,也跳不出既有窠臼,但有了完整的發想過程,便得出始料未及又更貼近市場的成果。(見表二)

因此創意發散之後,要考量市場的規模、特性等很多的面向,「收斂」成一個產品。決策時必須面臨時間壓力,但若沒有經過適當的發散,產品推出後可能會衍生很多問題,譬如付費方式不清楚、客戶不了解產品、沒注意到產品缺陷,產品可能上市速度很快,最後卻得不到消費者好評;反之發散過久,則會使產品錯失推出的良機,鄭志凱提醒:「發散過久的狀況常發生在研究單位,所以在創新階段,就要掌握發散與收斂的平衡。」

培養團隊的合作能力

創新的過程並不是規律的,而是兩股力量不斷衝突、互補,也就是陰與陽的交互作用。邁開創業的第一步,要權衡是由一人創業或是團隊創業,一人創業的策略方針較能維持一致,但鄭志凱身為創投,比較偏好團隊創業,「一個公司遲早都要建立團隊,而建立團隊是風險很大的過程,如果是團隊創業,一開始投資人就至少能確認他們有團隊合作的能力。」

創業第二步,是選擇股權集中度,越多的資金會削弱創始人的持股,進而影響公司策略。而值得投資的創業標的,究竟是有經驗的創業家,或是有勇氣的創業家?經驗看似可以避免碰壁,但現在環境變化劇烈,經驗豐富說不定還不如初生之犢的勇氣。

創業的陰與陽,其實就是很多兩難或悖論。正是衝突激發了力量,才會誕生新的想法,正如火山周遭的土壤特別肥沃。而每件事情的成功,都誕生於兩股力量的拔河,企業必須同時考量到員工、股東、客戶與公司的利益,領導者不能永遠鼓吹正向和積極,而是必須考量到平衡與取捨。

鄭志凱表示,市面上有無數種成功哲學的版本,但未必要照單全收,因為每個人都有自己的個性,企業也是一樣,經營企業這麼複雜的過程中,會面臨無數的挑戰,不可能有單純的答案,「在創業的過程中試著保有自己的風格,這也就是一名創業者陰陽調和的方式,從兩難中做出抉擇,走出屬於自己的創業之路。」

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