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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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正方形 Icon 產業焦點 Focus

專注市場變化 做好智慧專利權管理

林裕祥

技術創新是將構想轉成技術,技術轉移則是擴散技術知識,技術商品化是把創新及技術專利,轉化成為有市場價值的產品或服務,研發人員必須一開始便從解決市場問題切入,才能讓減少商品化過程的各項挑戰。

技術與創新是維持企業長久營運的不二法門,但什麼是技術(Technology)呢?美國著名學者羅傑斯(Everett M. Rogers)在其著作創新傳播(Diffusion of Innovations)中指出,技術是一種創新的構想、作法和事物,而在中華民國科學技術統計要覽中,則將技術解釋成為達到實用目的的知識、程序及方法。羅傑斯強調:技術必須在構想階段就開始育成,而不是等到達到實用程度的專利時,再考慮如何加以商品化。

亞洲巨龍國際智慧服務董事長吳武明認為,技術創新並沒有特定的形式,可以是方法的創新、產品的創新,或者是組織的創新。若從創新程度區分,可分成延續性創新與突破性創新兩種,延續性創新是在現有思維模式中突破,不需要改變現有環境與需求,所以實現困難度較小,成功的機會也較大,然而商機則較小,面對的競爭也較激烈。至於突破性創新是一項非常複雜、艱鉅、難度非常高的工作,由於必須突破現有思維模式,以及改變現有環境與需求,所以在日後商品化的道路上面臨的挑戰相對非常多,然而商機也是最大。

正因為創新不易被社會所接受,也導致技術商品化的目標不易達成。畢竟突破性創新往往與現存價值觀不同、衝擊現有權力結構,甚至還可能因應用環境尚且不成熟,導致商品不受消費市場歡迎。例如,被譽為音樂神童的莫札特,在35歲逝世之前,常常因為創作風格與當時主流社會格格不入,而受到很多異樣眼光與挫折。但現今莫札特在藝術領域上的成就,卻被譽為與巴哈及貝多芬一樣的偉大音樂家,正是創新不易被當時社會認同的最佳詮釋。

不熟悉專利權 公司發展吃悶虧

從資訊產業代工起家的臺灣高科技製造業,10多年來為擺脫代工毛利率過低的營運窘境,紛紛走向品牌、技術創新之路,但是不少企業卻因採取閉門造車的策略,忽略各種外在因素的影響,不時飽受專利官司訴訟糾纏,甚至因違反當地銷售政策,而身陷牢獄之災。

在臺灣最而耳熟能詳的例子,莫過於美國司法部在2009年指控臺灣第二大液晶顯示器製造商友達,和同業共謀操縱面板價格,最後美國聯邦法官判決臺灣友達光電公司違反反托辣斯法,重罰友達5億美元罰款,並判處前友達高級主管陳炫彬與執行副總經理熊暉三年徒刑,各罰款20萬美元。

「我發現全球技術人員最大通病之一,就是不懂法律條文,很容易讓公司或執行長不慎觸法,面臨鉅額罰款的處罰。」吳武明指出,以三星電子與蘋果電腦的專利權之爭為例,經美國加州聖荷西聯邦地區法院陪審團認定,三星電子是「蓄意」侵犯蘋果iPhone手機與iPad平板電腦的專利,因此判賠10.5億美元。而且三星是「蓄意」侵權智慧財產權,所以法官可據此斟酌決定將三星賠償蘋果的金額提高3倍,最高將達31.5億美元。

臺灣廠商走向國際化過程的另一個致命傷,則是缺乏管理智慧專利權的經驗,如明碁電通在2005年6月宣布併購德國西門子手機部門,可取得逾3,000件西門子的2G及3G全球專利,當是備受全球市場注目的國際併購案。但明碁電通卻沒有善用專利權,導致在短短一年後,手機部門累計虧損達到新臺幣270億元,遠遠超過本身的股本,最後明碁電通只能選擇向德國法院聲請無力清償保護,由德國政府指派管理人接手經營。

做好智慧財產權管理 可保護研發成果

智慧財產權管理的範圍相當廣泛,可讓研發人員從原有專利權再研發新技術,或者將技術授權給其他人使用,增加公司營收等等,因此研究人員應該先徹底瞭解專利權申請方式,才能避免辛苦研發的成果被侵犯。以美國為例,要在當地申請專利權必須符合四大要件,最先在美國發明、實用性、新穎性、不易性等。在臺灣的發明由於臺灣雖不是Patent Cooperation Treaty(專利合作條約,簡稱PCT)的國家,卻是WTO組織的會員,所以在臺灣的發明也可以在美國申請專利權。

申請專利權不光著眼於商業價值,也是希望能在有效專利權範圍內,對競爭對手提出侵權告訴,達到市場獨占的優勢。因此專利權所有人必須落實智慧財產權管理的工作,才有能力在相關文件完備之後向法院申請禁制令(假處分),限制競爭對手的商品銷售,以獨占龐大的市場商機。

吳武明表示:「企業要做好智慧財產權管理並不難,只要依照以下幾點進行即可,如建立智慧財產權的管理政策與程序、維持良好的紙本與電子記錄、各種交易與授權資料、智慧財產的聯繫管道、侵權記錄、稽核記錄、相關業務單位、相關智財權。」

或許對初次接觸智慧財產權管理的技術人員,會覺得管理流程非常繁雜,但其實只要在每個環節都做好該有的記錄,就能夠在發生專利權被侵犯時,立刻保護自己或公司應有的權益。

從解決市場問題切入 技術商品化才易成功

技術創新、技術轉移、技術商品化是研發管理的3大任務,彼此之間也息息相關。技術創新是將構想轉成技術,技術轉移則是擴散技術知識,技術商品化是把創新及技術專利,轉化成為有市場價值的產品或服務。所以研發人員必須一開始便從解決市場問題切入,才能減少商品化過程的各項挑戰。

為何隨時注意市場變化很重要呢?因為很多技術單位誤以為在技術商品化階段,才開始注意市場變化即可,此種錯誤想法是造成新商品上市失敗的主要原因,也是導致研究經費不斷暴增的原因。根據一項統計研究指出,將現有技術製成可銷售商品所耗費的成本,是技術研發階段的100倍,這代表一旦技術研發方向錯誤,會導致製作商品階段不斷投入資金,形成研發資源被白白浪費的狀況。

吳武明認為技術創新必須先從已知的市場問題著手,進而追根究柢深入研究問題,在找出解決問題的方法與理論後,反覆驗證技術與理論的可能性,最後再尋求市場資金挹注,將技術創新轉換成新應用。其次,研究人員必須以更宏觀角度看待新技術,也就是從不同多方面思考技術的各種應用面,畢竟過去許多創新應用出現,都是「有心栽花、花不開,無心插柳、柳成蔭」,僅僅一個觀念的轉換,就可能為技術商品化帶來意想不到的效果。

尤其研發人員若能從現有技術延伸出新技術,也就是最前面所提到的延續性創新,不僅僅可讓過去投入的研發經費發揮最大效果,也能避免發侵犯他人專利權,以及其他國家法律的問題,進而為企業創造最大的利益。

改變管理思維 育成中心績效可提升

技術商品化範圍涵蓋創意構想、研發技術,到後續產品規劃與發展等,是一連串非常複雜的過程。每一個步驟都需要考慮市場成熟度,智慧財產權保護、技術移轉、顧客需求特性、行銷、人才招募、產業價值鏈整合,及產品上市策略等面向,而這些卻是多數育成中心或技術研發中心缺乏的能力。

臺灣育成中心制度是源自於美國奧斯汀德州大學創新資本研究院,由當時國科會主委夏漢民在1992年前往奧斯汀創新育成中心取經後,於1993年在台灣大學院校中推廣育成中心概念,希望由學校將技術轉移給民間使用。

「只是臺灣的育成中心並沒有學習到奧斯汀創新育成中心的技術商品化精髓,而是由不懂技術商品化的人員經營。」吳武明說:「如此一來,育成中心根本無法提供廠商所需的輔導支援,如技術評估、市場現況分析等,以致於技術商品化的成功率無法提高,最後僅剩下分租場地的功能,也失去當初引進成立育成中心概念的意義。」

工研院具跨產業優勢 可延長商品市場壽命

簡單來說,技術商品化過程可以分成3個階段,每個階段的工作重點均不同,在研發初期需評估技術的市場價值,研發中期則應該展現技術的市場需求功能,研發成熟期便進行產品製造與銷售配合等等。但是現在育成中心多半以為只要將技術授權給民間企業生產商品,就完成技術商品化的任務,也導致臺灣育成中心制度的效益一直無法提升。

創新商品能否順利被消費市場接受,關鍵在於產品可否符合當時市場需要,而且還得相關周邊技術都能適時配合,才能達到技術商品化的目標。例如,愛迪生剛發明燈泡時,也察覺到當時多數家庭都還沒有電力可以使用,因此一開始並沒有急著銷售燈泡,而是選擇先建立直流電、交流電等產業技術標準,再接著設立發電廠、輸配線、變電所、室內線路等等,待相關環境都齊全之後,才開始在消費市場上販售燈泡。

從愛迪生的案例可以發現,研發人員絕對不能落入強調技術特性的迷思,而是得依市場狀況、需求,協助民間廠商做好產品開發與發展應用環境面的工作,才能實踐技術商品化的真正價值。

吳武明說:「工研院一直是臺灣研發能力最強的技術中心,多年來技術商品化的成效也非常好,更可在持續強化研發能力之外,也在技術轉移與商品化過程中,提供更多資訊分析、產品上市過程輔導,乃至於協助延長技術商品市場壽命,創造出新型態跨領域應用,才能擴大技術商品化的效益。」

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