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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

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洞悉市場需求 培育創新人才

口述/盧詩磊 整理/林裕洋 圖片提供/工研院、fotolia

「創新」在臺灣往往僅依靠企業主的口號,卻沒有一套組織化或管理系統去執行。前3M首席科學家盧詩磊教授於工研院演講時指出,未來應啟發更多優質創新研發運作與能力,讓「創意」可以實現於生活及工作領域。

為厚植臺灣產業在國際舞臺上的競爭力,在行政院主導各種培育政策下,不僅教育部積極贊助學生到國外參加發明展,科技部、經濟部也鼓勵各育成中心申請創新創業補助,協助新創團隊大步走向創業之路,讓研究成果得以轉換成商品。所以從近年來媒體的報導中,可以發現臺灣國中小學參加國際發明展的人數已爆增五倍以上,而且獲獎率高達100%,很容易讓人誤以為臺灣擁有很棒的創新發明環境。

我認為光從帳面數字上來看,臺灣創新能力的表現確實很棒,如從IMD世界競爭力年報評比中,臺灣自2003年到2010年之間在專利生產力方面,都位居全球前三名的位置。在世界經歷論壇的競爭力評比中,臺灣亦在技術創新力項目中,連續多年排名全球前三名,只是上述種種優異成績,似乎沒有反映在提升企業競爭力上。
 

創新流於口號 臺灣缺乏創造力

臺灣半導體之父張忠謀在談論到臺灣人才培育政策時曾說,臺灣不缺臺清交成的碩博士生,也不缺基層人才,但缺乏「有創意、會創新」的中階人才,更缺少把科技轉換為經濟價值的人才。宏碁集團創辦人施振榮亦曾表示,臺灣不是沒有人才,而是臺灣經濟現況沒辦法提供好舞臺讓年輕人發揮,對比前面提到的亮眼國際數據,正好突顯臺灣學術界對創新的定義,與產業界的需求存在很大的差距。

我發現創新在臺灣往往僅依靠企業主的口號,卻沒有一套組織化或管理系統去執行,也缺乏實踐創新的能力與策略,以致於讓企業競爭力面臨逐漸衰退的困境。此種狀況連國外媒體都明顯察覺到,美國紐約時報便在2013年指出,培育創新已成為臺灣企業主和政府的口頭禪,才會讓臺灣原本執世界牛耳的消費電子產業,陷入前所未見的營運困境之中。

很多企業以為鼓勵員工投入創新研發需要浪費很多成本,但事實上並非如此。我在很多次演講中都會問聽眾同樣的問題,結果發現大家在獎金之外,最想要的獎勵多半是受到公司表揚肯定,或者是爭取到更多在職進修機會、休假等等獎勵,上述要求其實都很容易做到,也不會造成公司營運上的太大負擔,非常值得企業主深思。
 

創新與發明不同 需考量市場需求

現今臺灣在創新創意產業的推動上,不僅僅面臨企業、政府決心不足,似乎也還不了解發明與創新之間的差異。我在2011年看到一篇報導,內容是關於大學生把法國艾菲爾鐵塔、臺北101大樓,以及麻將、象棋等等,設計成高跟鞋的鞋跟,但是我忍不住想問,這算是一種創新發明嗎?有記者在發明展現場詢問該大學生,日後發明的目標,得到答案卻僅是改良高跟鞋。

相較於臺灣的大學生把地標設計成高跟鞋鞋跟的案例,北雪梨UTS大學生則是觀察到女生在不同場合下,需要把高跟鞋換成平底鞋的困擾,所以發明出鞋跟可以拆裝的高跟鞋。如此一來,女性朋友出門時不需要額外多帶一雙鞋,只需要將高跟鞋鞋跟拆下即可,不但方便性高,也無須擔心穿脫的問題。

請大家試想一下,兩款產品同時在消費市場上出現時,消費者會選擇哪一款商品?臺灣似乎常把發明跟創新混為一談,但是我得明白告訴大家,新發明並不完全等於創新,創新必須要能夠跟市場需求結合,也就是能解決某種問題,然後再轉換成真正可行的商業方案。
 

鼓勵員工創新 3M專利逾10萬

3M是全球知名的消費性產品製造商之一,從1902年創立至今已經有超過113年的歷史,原名是明尼蘇達礦業與製造公司(Minnesota Mining and Manufacturing Company),擁有超過55,000種產品,包括粘合劑、研磨劑、電子產品、顯示產品以及醫療產品等,幾乎市面上所有產品都會應用到3M的技術。

3M至今已經累積超過10萬個專利,曾經在2008年被美國商業周刊評為世界上最具創意公司之一,關鍵在於公司理念是朝著「創新」的目標努力,公司執行長、部門主管也賦權給員工自由發揮專長與想法,在技術導向和市場導向之間取得平衡。根據一份研究報告指出,公司能夠營運超過百年的比例僅有0.03%,所以我想透過分享3M在創新研發上的制度與策略,做為工研院在新技術研發與商品化過程的參考。

從3M原本名稱就可以知道,該公司是從事砂紙產業製造起家,而後隨著消費市場的變化與趨勢發展,將原本技術應用在生產膠帶,以及日常生活之中,因此能夠在市場變化快速的環境下,持續保有各產業的領先優勢。我在3M工作31年,前16年在美國工作,最後15年則是回到亞洲市場,大概平均三到四年會轉換一次事業單位,有機會重新學習到不同領域的專業知識,再透過不同領域知識之間的相互撞擊,發想出更多不同的創新發明。

3M公司有45個事業單位,每一個單位就像個小公司,分成不同單位的主要目的,即是要透過了解顧客需求後,再推出符合消費市場需求的產品。換句話說,各事業單位可以在公司現有專業技術上,依照客戶需求去研發商品,甚至是將多種專利技術交互使用,此過程中也可能會再延伸出新的專利,所以才會讓3M變成全球最具創意的公司。根據我的了解,工研院在跨單位合作上也有相當不錯的成績,這部分對臺灣整體產業發展會帶來很大的幫助。
 

建立創新制度 補助研發經費

3M事業單位主要分為五個事業群,分別是健康照護、工業、安全防偽產品、顯示與圖像產品、電子與傳播產品和消費與辦公室產品,其中消費與辦公室產品,便是大家市面上常看到的產品,像是抹布、便利貼等。不同於一般傳統百年公司,3M推出新產品的速度很快,大約每年有1,500個新商品問世,而且成功率高達50%左右,這讓3M每年都能夠維持非常亮眼的營收數字。

根據3M內部統計資料顯示,多數事業單位近五年新產品營收成長比例達到20%以上,而且集團整體營收有40%來自於新商品,這正是維持3M不斷成長的動力來源。

3M在鼓勵員工投入創新發明不僅僅是口號,而是落實在公司的政策上,公司內部每年會審查由員工提出的創新企畫案,篩選適合投資的新創案,每年最高補助金額達到10萬美元,方便同仁購買研究用的材料與設備。一旦研究成果有明顯進展,而且有市場機會時,就會成立一個新的事業體,讓團隊全力投入新商品的研究。

我認為這種鼓勵同仁投入創新研發的制度,非常值得臺灣企業參考。因為,企業若不提供同仁發揮創意的舞臺,可能讓同仁帶著研發成果離開,最終讓公司蒙受極大損失。
 

15%法則 產出逾二萬個專利

其實3M並非從創立開始便鼓勵員工投入創新應用的研發,一切都要回溯到數十年前為福特汽車提供噴漆專用膠帶開始。當時專門負責福特汽車業務的工程師杜魯(Richard Drew),發現福特汽車生產線的工人在噴漆之前,必須先在報紙邊緣上塗滿黏膠,然後覆蓋在板金邊緣,避免重要元件受到油漆污染,於是他聯想到在3M黏膠的基礎上,研發一種方便黏貼的膠帶,解決噴漆工人的問題,同時提升工作效益。

這個想法一開始並沒有被當時的3M大老闆接受,不過杜魯仍然在小老闆的支持下,繼續從事新產品的研發,最後終於研發出適合汽車工業使用的膠帶,並且為公司帶來龐大的利潤。從這件事情之後,3M開始鼓勵員工提出各種創新應用,並且訂出15%法則,也就是在不耽誤手邊工作進度下,每週可利用15%的工作時間進行研究。

多數企業主聽到員工可以利用15%時間進行創新研究時,腦中浮出的第一個念頭,應該都是擔心營運成本會增加,或者工作進度延遲,我認為這種想法並不正確。畢竟,員工不可能一直處於工作狀態,15%法則反而可以鼓勵有心想要投入創新研發的員工,加快處理手邊工作的進度。而且從整體營運成本的角度來看,公司並沒有額外支出任何費用,反而能讓同仁重新整理思緒,讓工作效率得以再提升。從3M內部統計結果發現,在公司高達10萬個專利中,有多達22,000個專利源自於15%法則,顯見該政策帶給公司的回饋遠超過想像。
 

強調團隊合作 關注市場趨勢

在前面提到鼓勵員工創新、15%法則之外,3M也非常強調團隊合作的重要性,畢竟唯有透過不同思維的腦力激盪,才能將得來不易的專利,應用在更多面向之中,如多數人熟知的Post-it便利貼(Post-it Notes),正是因此而問世。

Post-it便利貼問世至今已經超過35年,技術來源是3M研究科學家席爾瓦(Spencer Silver)在1968年研發的特殊膠,該產品雖然具備可以重複黏貼的特性,但是整整五年找不到適合的應用方式。直到1974年,富萊(Arthur Fry)開始研究將該技術應用在紙張上,設計出方便重複黏貼的便條紙,才讓Post-it便利貼成為廣泛使用的產品。
我發現臺灣很多年輕的研究人員在初入職場時,比較善於獨立作業,缺乏團隊合作精神,往往要進入職場多年之後,才能慢慢融入團隊之中。試想,若3M每個研究人員都不願意與他人合作,那Post-it便利貼或其他產品根本就沒有問世的機會,3M也不可能成為百年企業。

研究人員通常還有一個致命的缺點,就是甚少關注市場的趨勢與變化,僅專注於新技術研發上,最終導致技術與市場趨勢脫節,讓研究專案無法進入商品化的階段。不可否認,3M也有很多商品化失敗的案例,但也有不少創新技術因為其他同仁的發想,得以重新在消費市場上販售,例如3M吸油面紙即是如此。

我建議工研院的同仁們,一定要多多了解消費市場的需求,並且將相關的需求反映在新商品的開發上,唯有如此,才能加速將新技術轉換成新商品,進而達到帶動臺灣產業發展的目的。(盧詩磊為前3M首席科學家,現為國立交通大學及清華大學兼任教授)
 

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