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工業技術研究院

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工業技術與資訊月刊

305期2017年03月號

出版日期:2017/03/15

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平台經濟崛起 商業模式的創新與挑戰

撰文/胡家璇 攝影/黃鼎翔 圖片提供/法新社

媒體業不產製內容、零售業不囤積存貨、旅館業不擁有房間、運輸業不經營車隊,卻能顛覆傳統、攻城掠池,一舉取得市場主導地位!他們到底怎麼做到的?答案是「平台(Platform)」的力量。

「平台」是一種正在席捲全球的全新商業模式,憑藉無遠弗屆的網路技術,將人員、組織與資源連結起來,直接媒合供需雙方,以促成雙邊的商品或服務交易,形成龐大的互動生態網絡,為所有參與者創造源源不絕的價值。從蘋果(Apple)、微軟(Microsoft)、YouTube、網飛(Netflix)、推特(Twitter)、TripAdvisor到Instagram(IG)等當今獲利最豐、市值最大、成長最快的企業,個個都在搶做平台生意!

平台經營模式顛覆了多數企業所採行的傳統線性生產模式。在既有的線性生產模式中,價值創造是單向的,整個過程始於生產者、終於消費者。平台世界的價值創造則是雙向的過程,生產者與消費者兩種角色可隨時互換,並透過交易共創價值。人人皆可成為Uber的司機與乘客、Airbnb的房東與房客、臉書(Facebook)的媒體(產製原創內容)與閱聽人、Google Android系統的應用程式開發者與使用者,平台革命的影響力如野火燎原,短短數年便在市場上開花結果。

他山之石 可以攻錯

史丹福大學管理系教授Chuck Eesley應工研院之邀,於研討會上分享了矽谷平台新創企業的經驗,並剖析其成敗原因。
史丹福大學管理系教授Chuck Eesley應工研院之邀,於研討會上分享了矽谷平台新創企業的經驗,並剖析其成敗原因。

平台經濟的商機龐大,近年來吸引許多新創企業如雨後春筍般興起,但從實際上失敗者遠多於成功者的現況看來,平台經濟的挑戰確實不小。曾輔導多家矽谷新創平台企業的史丹福大學管理系教授Chuck Eesley應工研院之邀,於「平台生態系統和永續智慧城市的未來」研討會上,分享了矽谷平台新創企業的經驗,並剖析其成敗原因。

Chuck Eesley提到,像Ness是一款連結餐廳與用餐者的應用程式,創辦人起初花費許多精力解決技術問題,盡力達成零摩擦參與,但在還未確定產品是否符合市場需求前便過度擴張,當後來轉變營運方向卻為時已晚。Ness開發初期募資高達2千萬美元,卻忽略了營運和獲利模式,最後被OpenTable以1千700萬美元折價收購,黯然退場。

另一個參考案例是NovoEd,它是連結老師與學生的線上教育平台,開發初期因軟體工程師在用戶體驗設計和介面方面經驗不足,平台功能也不夠友善,於是花了頗長時間逐步調整,才創造出網絡效應。起初NovoEd以大學院校為目標客群,但發現無法支持平台長期成長與獲利,便將服務對象擴及業界,現已成為專門提供企業專業發展與主管培育課程的重要資源。

在市場中被高價收購的成功案例則有提供電子商務搜尋平台的Blackbird Technologies,初期僅募資250萬美元,企業客戶數介於20至40家之間,2016年10月卻能被Etsy以3千200萬美元高價收購,華麗退場。

Chuck Eesley解析Blackbird Technologies的成功方程式,指出以下幾個原因,可供有意搶攻平台經濟商機大餅的企業參考:

‧專心做到好:公司在站穩腳步前,應專注於打造產品原型。Blackbird便是成功案例,草創時期,除技術人員外全為銷售人員,不花多餘時間和資金在行銷上。

‧抓緊利基為要:初期僅進行少量募資,足以營運即可,重點應放在迅速找到正確的市場利基。Blackbird因無創投資金的挹注,被收購時便以極高的乘數快速退場。

‧搞懂目標客戶:與早期使用者反覆溝通,了解產品是否符合市場需求。以Blackbird來說,該公司客戶多為企業,行為比消費者更容易預測,也是成功的一大原因。

‧小而美足矣:組織不必大,效率高就好,如Blackbird的架構便很精簡,被收購時員工僅12人。

平台經濟時代來臨,教育、醫療、能源、金融、政府運作無一不受到影響,而且平台仍在持續演進,未來將出現更多不同目的、不同商業模式的平台企業。臺灣的平台企業發展較慢,但絕不能置身於世界潮流之外,唯有延伸觸角、積極嘗試、深入了解平台經濟的邏輯,而非盲目複製他人的商業模式,才可能發展出適合自身國情的平台企業。

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