365期2022年08月號
出版日期:2022/08/15
專欄 Column
葉常菁:團隊合作比個人成功更重要
整理/陳怡如
工研院首位女院士葉常菁,現任瑞士新創生技公司Onward Therapeutics董事長暨執行長。她於2003年創辦智擎生技製藥,採納「NRDO」開發模式,8年即完成胰臟癌新藥Onivyde的臨床二期試驗,以超過2.6億美元授權美國Merrimack公司,創下當時臺灣新藥對外授權金額最高紀錄。工研院特別邀請她分享創業管理心法,期能為生醫產業注入創新思維。
在談生技產業之前,我先分享我的求學經歷和背景。我從輔仁大學生物系畢業後,繼續到美國南卡羅萊納州醫學大學攻讀博士學位,在被生物統計學系錄取時,學校建議我考慮轉到剛興起的免疫學系,我答應了。
畢業後,我陸續在英國與法國的研究機構擔任研究員,發表不少學術論文。機緣巧合下,我進入美國波士頓的生技產業,包括T Cell Sciences、CytoMed、LeukoSite及Millennium等知名生技公司。
從學界進入產業界,實際參與從臨床前研發、藥物動力學、毒理學、專案管理,到商業發展等實務,也曾在哈佛商學院上過關於生技和製藥的領導課程。我常覺得這些訓練比學位更重要,大學或研究所教育只是一張入場券,不斷學習才是關鍵。
2002年我受邀回到臺灣演講,結束後遇到時任台灣東洋集團董事長的林榮錦先生,詢問我要不要回臺灣創業,我對他說「Everything is Possible」,沒想到,就此開啟我一連串的奇幻旅程。2003年我回臺創辦智擎,2019年又在瑞士創辦Onward Therapeutics SA。
新藥開發並非直線前進 而是交互關聯過程
藥物開發的風險是很高的,以小分子藥物為例,從藥物發現、臨床前研究和藥物開發這3個階段來看,也許剛開始有1萬個化合物,到了臨床前研究剩250個,進入臨床一期只有5個,最後可能只有1個可以成功上市。
如果5個裡有1個成功,成功機率是20%,但根據統計,從臨床一期到真正核准並不是20%,而是8%,也就是說要有12個化合物進入臨床一期,最後才有1個成功;以抗腫瘤藥物來看,成功機率更只有5.3%,也就是20個化合物要失敗19個,才有1個成功,所以開發風險真的很高。
一般來說,藥物開發有8個步驟:一是基礎科學研究和確認靶點;二是靶點藥理和生物標記研發;三是先導化合物確認;四是先導藥物優化、候選藥物選擇、IND臨床前試驗研究、量產製造;五是臨床研究;六是藥物審查;七是藥品上市;八是藥物商品化,要提前作好life cycle management,譬如目前進行的兩個Onivyde全球三期臨床試驗,10年前就已開始規劃。很多人以為,這8個步驟是一關一關按著順序來,實則不然。研發不是一條直線,而是一個錯綜複雜、交互關聯的過程,這是一個很重要的概念。
高風險也代表著要花非常多資金,團隊的心臟要夠強。一個新藥的開發大抵都要10年,甚至更久。起先花費還好,但進入一、二、三期臨床試驗後,花費愈來愈高,這表示你需要設立一個停損點(Go or No Go Decision)。如果看起來不太樂觀,就要當機立斷,不要再進行,因為之後的花費更大。
但許多公司沒辦法做決定,也許這家公司就只有這1、2個案子,只好硬著頭皮做下去。一旦最後失敗,花費非常大,當然也有可能成功,所以做「No Go」的決定時要有很大的決心,這個拿捏相當關鍵。
獨創NRDO模式 將研發資源最大化
思考商業模式有兩個重點,第一是如何創造價值,第二是如何產生收入,不一定要做到可以行銷或銷售的階段,在這之前也可以創造收入。
一般商業模式有3種,其一是垂直整合,也就是從研究、開發到行銷一手包辦;其二是可以只做研發過程中的某一段;第三則是扮演生物科技的平台角色,讓其他公司使用。生技公司Millennium就是很好的例子,它創造了一個很大的基因資料庫,提供給其他藥廠使用。
我在智擎提出「NRDO」模式,就是所謂的「No Research, Development Only」模式,與「Networked Pharma策略」並行。在藥物發現(Discovery)、研發(Development)、行銷和銷售(Marketing & Sales)3階段中,只做中間這一段,在臺灣有人翻譯成「納豆模式」。
Networked Pharma則是指虛擬研發。智擎沒有實驗室,也沒有工廠,而是與外界緊密合作。一開始的案源靠引進授權(In-licensing),當時我們在美國、法國和中國大陸有3個合作夥伴,將他們的研究專案引進智擎。研發階段是與委外製造產業(CMO)、委外研究產業(CRO)、醫院合作。最後的行銷和銷售階段則對外授權(Out-licensing),同時保留臺灣的銷售權利,我把這個模式稱做「NRDO+」。
要進行這樣的模式,公司需要幾個核心能力,包括新藥評估與授權談判、市場競爭力分析、開發製程和量產設計、和知名專家合作、臨床試驗的設計和執行、遵從國際法規標準、還要有穩健的財務規劃和實力,才能有足夠資金發展新藥。
製藥產業四大支柱: 資金、人才、產品、法規
我認為製藥產業有以上四大支柱。首先在資金上,你要如何找到並說服投資人,因為研發花費會愈來愈多,但價值卻沒有增加多少,不過一旦你花的功夫達到目標,就會來到價值轉折點(Inflection Point),你的潛在價值應該會比累積花費多更多。
像是智擎開發的安能得,總共以300萬美元代價取得授權,做了若干年後,就對外授權給美國Merrimack公司,可以拿到2.6億美元的授權金,加上權利金,同時公司也保有臺灣銷售權,如此的投資回報是很可觀的。
在人才上,世界知名的瑞士洛桑聯邦理工學院(EPFL)前任校長、同時也是醫學博士和神經科學家Patrick Aebischer曾說,生技研究要讓病患受益,一定要有一個公司來推廣研究成果,所以他建議研究者設立公司,就像工研院衍生新創公司一樣。他認為,成立公司有3個重點,首先是破壞式創新的點子,其次是要有具體的解決方案,最後是對的管理方法。
在產品上,什麼叫好的專案?不僅在科技發展上創新,還要符合消費者的需求和公司策略。好的專案包含三大要素-科學、研發、及團隊,因為唯有專業的人才能有效進行專案。
在法規上,由於製藥業攸關健康,必須受法規嚴格規範。智擎的Onivyde現已在超過40個國家拿到核准,除了核准之外,醫藥產業還有一些準則(Standard of Care),如果新藥可以被納入這些準則,就能被更廣泛使用,Onivyde已被包含在許多歐、美、亞洲胰臟癌治療準則裡。
資金、人才、產品與法規都到位了,最後還有一點,就是「速度」。進入市場的時機很重要,即使技術不輸人,但如果做得太慢,也沒有市場,就像做疫苗,先進者會拿走全部的市場。
2019年我離開智擎,又是一次人生轉折點,當時也想過退休,後來卻創辦了第二間公司Onward Therapeutics。常言道「當一扇門關閉,會有另一扇門開啟」,但我們常花很多的時間看著關掉的門,卻沒有看到已為我們打開的別扇門。所以人要有一顆樂觀的心,也許各位在人生中會碰到挫折,但永遠要抱有希望。
Onward Therapeutics專注於創新的癌症免疫療法,如雙特異單株抗體、細胞療法及癌症代謝標靶藥物。公司的商業模式也稍微轉變,除了前面提到的NRDO,還發展出「Buy-to-Build」 的投資模式,如果發現好的專案或技術平台,也會用投資的方式取得股權,目前Onward Therapeutics是兩家法國生技公司的股東。
領導力是技巧與能力 可透過學習而來
最後我想談談領導力。在划船比賽中,有個重要角色叫「舵手」。比賽時教練不能在船上,只能待在岸邊,這時所有團員就要聽從舵手的指揮。舵手要進行戰術決定,指示前進方向,還要保持船隻跟隊員的安全,同時激勵、鼓舞他們,不停向前邁進,一旦船隻發生碰撞,舵手也要負起責任。
有篇論文提出5個領導的模範實踐,用我自己的話來說就是:(一) 誠信為本、以身作則(Model the Way);(二) 共享夢想與價值(Inspire a Shared Vision);(三) 組織架構、分工合作(Challenge the Process);(四)充分授權、賞罰分明(Enable Others to Act);(五) 惻隱之心、鼓舞人心(Encourage the Heart)。領導力與個性無關,而與行為有關,是一種技巧和能力,有些人認為自己不是天生的領導人,但這是可以學習的。
在生技產業有幾個成功關鍵,好的科學是核心,接著是管理能力、充足資源、策略聯盟,最後是投資人和董事會的支持。想要邁向成功,策略和執行力同等重要,惡魔藏在細節裡,所有事情環環相扣,中間有很多細節要注意,團隊合作也比個人成功來得重要。
臺灣胰臟醫學會製作了一部微電影《妻子的眼淚》,藉此鼓舞胰臟癌病患永遠抱著希望,不放棄接受治療,這就是我做新藥開發最大心願與最好的回饋。想想如果做一件事,可以拯救成千上萬的人,就是對這個世界做出貢獻,人生會更有意義。
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